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说明:本文最初发表在德研咨询旗下的微信公众号“跟我一起学管理”中,现把此文调整至微信公众号“德研咨询”中。

在2018年11月,我应邀介入到一家民营企业JZQ的内部组织变革管理项目中,身份是咨询顾问。这个项目和传统管理咨询项目最大的不同点在于整个项目的内容属于非标准化的需求,不是按照模块化的方式导入的。在和项目经理David的谈话过程中,我了解到对方在2014年就和这家企业有过接触,并进行了组织、流程方面的项目合作。

 

此次项目合作的背景是在JZQ被一家国企兼央企SMD收购后发生的。在通常情况中,一家企业在被兼并、重组和收购以后,涉及的话题更多发生在企业文化层面,所以我最初以为此次项目会就企业文化进行整合。不过从David对于项目内容的介绍以及JZQ董事长召集进行的第一次至关重要的双方见面会的主题宣导中,我发现“变革”这个被反复提及的名词构成了此次项目的主旋律

 

在和最初与我同行的几位新介入的项目成员的集体交流中,我发现大家对于整个项目推进的脉络、工作重心和时间节点都不确定。其中有一名项目成员在去年曾经在这家企业的另一个项目上工作过两个月。

 

最初的见面会持续了1个小时左右,基本上属于JZQ董事长的个人独奏。在一堆企业内部高管和我们项目组成员面前,董事长阐述了变革原理、变革的内在逻辑关系、变革实施的具体方案和方案实施的保障措施四个方面的个人认知。

 

在发表完意见后,董事长让我们四位项目人员各自发表一下观点。David和一位初涉管理咨询项目的年轻顾问并没有进行过多阐述,这在我的意料之中。另一位资深成员则强调了此次项目“变革”这个主题。从措辞中,我发现对方迎合的成分更多一点。

 

我是最后一个发言的。由于“变革”这个词语被反复提及,我不禁想起了国际公认的组织级领导与变革大师、哈佛大学教授John P.Kotter在《变革之心》(The Heart of Change)一书中阐述的组织变革八个步骤:增强紧迫感、建立指导团队、确立变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创造短期成效、不要放松、巩固变革成果。

 

由于董事长的讲话内容属于变革方法论的范畴,让我产生越界的感受。此外,这是一个新开启的管理咨询项目,变革的框架因此极其重要的,但我无从得知。于是,我开始询问董事长:“目前组织内部对于此次变革的紧迫感到了何种程度”?项目经理David在我提问后立刻出现反弹,并期望董事长忽略我的这个问题。不过,董事长却觉得这个提问很有必要回答,所以对方很认真地进行了陈述。由于这个问题超出了对方发言的框架,所以回答的内容无法再出现之前台面上冠冕堂皇的讲话这种局面。

 

根据David的事后反馈,我意识到他更多考虑的是我在情景礼仪这方面的细节。而根据董事长的答复,我发现整个组织并没有做好任何变革的准备,变革的意图仅仅建立在董事长的个人意愿上,所以董事长借机对高层进行意图表达是符合他的需求的。在所有的高层面前,这何尝不是一种戏剧性地表演呢?这次提问导致董事长在现场对项目经理的最初规划提案给出了明确的时间节点,但并没有交代提案的内容应该是什么。

 

在David的安排下,我们项目组四人进行了为期三天的现场访谈,访谈对象是部门或子公司的负责人,未涉及高层。访谈过程中,我扮演着谈话记录员的角色;另一位年轻的咨询顾问负责关于行业、宏观政策等二手资料的收集;项目经理与另一位资深顾问负责访谈对话,主要涉及宏观影响、行业认知、目前业务中存在的主要问题、变革后的主要业务内容、绩效指标等话题。

 

访谈过程中,我发现组织中层管理成员对于变革后的定位、权限、业务内容、业务关系、自主分配、考核内容等方面还很模糊,且存在很多不同的观点。期间,技术部负责人陈述的事实给我留下了深刻的印象:“质量问题没有人追踪,责任人和质量故障分析不确定,只是应对客户需求,而根因却无人关注”。在随后接受访谈的质量部却反映了“权、责、利”不匹配的现象。显然,问题不可能从部门层级处理,而是出在高层的管理方面。但整个访谈过程,高层并没有一一介入。从而使得目前所有部门或子公司暴露出来的问题并没有让我立刻找到问题的根因所在。

 

值得一提的是,这个项目的解决方案却已经在David对于访谈对象的问答中给予了明确的表述,即:内部市场机制化。市面上对于内部市场机制化给出的流行性解决方案是阿米巴经营。阿米巴经营可以归类到利润中心的概念,具体方法可以用“分、算、奖”三个字进行概括。但是现实中,阿米巴经营的管理变革却常常失败,这和阿米巴经营的创始人稻盛和夫反复强调的阿米巴经营理念有莫大的关系。单纯从方法论上不足以确保管理咨询项目的成功,考虑到内部人员的经营意识、管理水平以及董事长的时间期望,我对整个项目的成功实施开始产生了怀疑。

 

访谈后,我们在David的指挥下开始了繁重的提案工作。提案完全是按照董事长会议上的讲话纲要进行展开的,我们只是在完善内容而已。在忙碌了整整一周后,David提交报告给了总经理、项目协调人(某位副总经理)和董事长。不过令人遗憾的是,董事长否定了提案的框架和内容。对此,David陷入了极度痛苦之中,并且迷失了方向。

 

之后,董事长和David、项目协调人进行了三人组谈话,并明确了提案中需要呈现的内容。从David反馈内容来看,我发现董事长其实关心的是重组后各个部门或子公司的输入、输出、彼此的业务关系等实操要素。这不禁让我想起John P. Kotter的另一番话:“组织变革当中最核心的问题不是战略、不是系统,也不是文化。这些(以及其他一些)因素都是非常重要的,但最关键的问题无疑还是行为——如何改变人们工作的内容和方式。

 

我们在变革方向调整之后,开启了新的旅程,进入到具体环节的设计层面。整个过程在第二周才得以完成。鉴于整个企业当前的经营效益大幅度滑坡,受到费用制约以及项目前期方向性错误导致的效果呈现给董事长带来的巨大的心理落差,四人项目组中的三人匆匆退出了这个项目,由David继续进行后续的服务……
 

 

对于此次组织变革,我从中得到的些许收获:

  • 项目经理David最初是通过其开发的适用于制造业的业绩提升这个专项服务切入企业中的。从需求的角度来看,制造业的业绩提升属于业务需求,是企业最大范围内的需求层次。由于整个企业当前的经营效益大幅度滑坡,而David又是和董事长直接发生需求配对交集,因此这种话题是最初切入的最佳方式。

  • 项目主题在中途从业绩提升这个业务需求转换到组织变革是因为客户结合企业实际情况对于需求的认知发生了变化,从而进入到需求的另外三个层次,即:绩效需求、组织能力需求和个人能力需求。这四种需求实际上是一个整体,不可以分开来考虑。仅仅把这种变化称之为项目的不确定性是一种很笼统的表述。这一点我们会在后续向大家引入国际绩效改善协会(ISPI)的绩效咨询心智模型进行详细解读,此处暂略。

  • 对于不确定性,技术未来学家Daniel Burrus在《理解未来的7个原则》一书中给出了一个很好的处理方式:“我们常常自我设限,把重点放在不知道、做不到的事情上。应该养成从确定性开始的习惯,列出已经知道也能办到的事情。别将自己困在‘做不到’的牢笼中。每当遇到不能确定的事,先搁在一边,专注于你能确定的事情。

  • 对于管理咨询项目的不确定性,我们不妨从工作模型上进行处理。业绩提升导入采用的是专家模型或医患模型,而组织变革项目从过程咨询模型导入为宜。在问题的性质以及解决方案都有待商榷的情况下,过早地进入到专家角色将因为内容的不确定性面临着失败。

  • 董事长已经明确表达了紧迫感,但很遗憾这种紧迫感并没有在企业内部得到有效的传递,从而引发集体性的自觉行动。大家依旧在等待上级关于变革的发号施令式的任务布置当中按部就班地进行着每天的日常工作。而David习惯性地进入到所有层级的方案制定中,并从头到尾扮演着其非常擅长的咨询方案专家的角色,让我怀疑变革是否就是一项例行的事务性工作。正如John P. Kotter所言:“从改变人们行为的角度来说,与其给他们一堆分析数据,以改变他们的思维,倒不如让他们看到事情的真相,并进而影响他们的感受。思维和感受都是必要的,实际上,在大多数取得成功的组织当中,这二者是并存的,但组织变革的关键还是在于改变人们的情感。目睹-感受-变革的流程,要远比分析-思考-变革的过程更为有力。目睹和分析,感受和思考等要素之间的区别是非常关键的,因为在大多数情况下,我们使用后者的频率、熟练程度和满意度都会高于前者。

  • 董事长扮演求助者角色表现出来的强势行为特征和David扮演施助者角色表现出来的职场中下级对待上级的特征,以及David私底下和我反复强调的职场规则常常让我怀疑这种关系建立的正确性。毕竟彼此间是协助关系,而不是常见的上下级关系、交易关系,虽然之间会涉及到付费。

  • 作为非标准化项目的尝试,失败在所难免,但依旧会有收获。毕竟,作为学习型的咨询顾问角色,只有在失败中才会产生真正的学习,反复成功地做一件事,并不意味着成长和进步,充其量只是一种熟练工而已。

        

最后感谢David提供的这次宝贵的实践机会,使我对于《变革之心》一书的内容以及管理变革项目又有了更深层次的理解;同时也非常感谢David在繁忙的工作期间对我生活和饮食上的悉心安排。

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