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说明:本文最初发表在德研咨询旗下的微信公众号“跟我一起学管理”中,现把此文调整至微信公众号“德研咨询”中。

 

在销售顾问的推荐下,ML的高管们参加了培训公司组织的一场公开课的培训,现场效果给对方参会人员留下了深刻的印象。之后,ML高管们对该课程进行复制,并以内训课的形式在企业内部进行了大规模的正式推广,得到了热烈的反响。ML总经理因此表达了希望继续和培训公司合作的强烈意愿。之后,培训公司营销总监和ML总经理口头约定了后续OPA项目的合作意向。

 

OPA是英文Organization Process Asset的缩写,翻译成中文是“组织过程资产”的意思。这个概念来自于惠普公司,属于知识管理范畴。OPA项目的呈现结果是以培训的形式把组织中的专业知识提炼出来,并在组织中沉淀和传播。其中,TTT通用课由培训公司专职讲师实施,专业课内容由企业内部人员提供。培训公司负责课程的大纲编撰、内容提炼、形象包装和视频录制,课程制作完成后提交给企业,在企业方审核通过后结案。

 

2011年5月,甲乙双方分别组建了各自的项目组。其中,甲方项目联络员由ML的人事总监担当、总经理和他的弟弟充当了项目组长和项目成员、企业内其他管理人员配合项目执行;乙方共由4人组成,其中1人负责TTT公开课的实施,我作为乙方项目组另外3名成员之一与ML开始建立业务关系。至此,我开始了解起ML:
 

成长中的烦恼(修订版)


ML成立于1998年,是一家总部位于上海的中小型民营企业,经营各类中国茶产品,业务以店中店连锁运营为主,主要分布在江、浙、沪、皖,年销售额6255万元,员工500人左右,是上海地区最大的茶企,处于快速成长阶段。

 

项目在培训公司拉开序幕,由ML和另外1家企业的管理人员集体接受TTT公开课的培训。茶歇期间,总经理私底下向我表达了对于企业现状的焦虑:之前销售额每年以30%至40%的速度发展,目前成长遇到瓶颈。尤其是本月,可预见的销售额和往年同月相比没有任何提高,他不知道问题出在什么地方,迫切希望解决这个问题。他觉得通过培训提高广大员工的工作技能可以解决目前的问题,所以选择和培训机构合作。

 

TTT公开课培训一周后,项目经理主持了一场面向广大店长的内训课,课程分为上、下各半场。我和另1名项目成员在现场充当助教。午饭时间,在总经理和他弟弟以及内部核心人员的陪同下,我们共进午餐。期间,我和总经理就提高销售额这个话题进行了探讨,并向对方灌输了系统思维的一些概念。总经理就此话题和我进行了充分的交流,并进一步强调通过培训,提高员工的销售技能是解决销售额的好办法。

 

课后,我们项目组成员与现场营运部的部分巡导、督导和店长进行了多对一的面谈。囿于相关人员的职位特征,话题更多体现在个人成长发展上,企业现状的全貌在谈话中没有得到充分的感知。之后,我们和总经理的弟弟进行了一对一的交流,他的身份是副总。对于企业目前的现状,他急迫地谈到要解决薪酬问题,这个话题并未引起项目组其余成员的高度重视。出于好奇,我抽空又和对方进行了一对一的交谈,整个过程中,对方表现得非常焦躁。因为现场没有看到内部薪酬的执行方案,所以话题无法得以深入进行。过程中,我感觉自己更像是一位聆听者和心理医生。谈话过程中,我产生了一个重要的疑问:既然如此迫切地认为薪酬有问题,为什么自己不着手处理呢?因此,我询问了对方,但很遗憾,对方说不出任何缘由。

 

现场调研结束后已是傍晚,总经理热情招待了我们项目组成员。席间,总经理询问了下一步的行动计划,项目经理答应会尽快出一份项目诊断书,并由我起草。这个现场突发的提议让我既吃惊又生气,但更多的是茫然失措,因为根据此次调研的内容,我还没有找到企业目前发展过程中所出现问题的根因,所以不知道该写什么内容。此外,项目合同和任务分工当时都没有确定下来,项目分配问题也是悬而未决。在回去的路上,我向项目经理表达了强烈的不满,并陈述了我的担忧,对方说可通过调研问卷解决此事。

 

第二次和ML成员的接触是通过内部匿名问卷调查的形式展开。调研问卷由项目经理提供,采用的是国内某家知名咨询公司的标准模板,涉及战略问题、组织问题、企业文化、人力资源、其他问题、个人资料六个方面。在所有问卷收集上来后,我们3人翻阅了大部分问卷的答复,初步感觉整个企业都是问题。由于问卷统计需要占用较多的时间,且企业内部没有单独的办公室给我们使用,所以,我们带着调研问卷返回培训公司。

 

项目经理指定我进行调研问卷的统计和项目诊断书的制作。面对着厚厚的一叠调研问卷,考虑到工作量和约定时间的约束,我未能进行详细统计,仅根据翻阅的感受罗列了长长的一堆问题反馈。加上之前掌握的信息,在查阅了部分管理咨询理论资料之后,我写了一份项目诊断书。

 

由于OPA是一个新项目,所以在调研问卷问题分类思路以及项目成员各自从业经验的引导下,整个项目拆分为3个部分,分别是战略、运营和人力资源。项目经理主动提出负责战略部分的课程处理,对接总经理;我负责运营部分的课程处理,对接运营部管理人员;剩余1位负责人力资源部分的课程处理,对接人力资源总监。我们依据之前营销总监和 ML总经理约定的项目总金额和课程制作费用分别拟定了课程的名称作为合同执行的内容。

 

带着项目诊断书和合同,项目组3人再次来到ML。人事总监、总经理和他弟弟先听我们解读了项目诊断书的内容。由于诊断书的内容构成更多是企业内部人员的信息汇总,仅对企业所属阶段的特征归纳是来自于我们的结论,且我们还未能找到系统的杠杆点,所以 根据之前的约定,OPA项目自然而然成了具体的解决方案。合同中课程的主题构成了后续双方讨论的焦点,总经理和他弟弟仔细审阅了所有课程的名称。他们对战略和人力资源部分的课程主题不是特别关心,但对运营课程高度敏感,我对他们进行了此部分较为详细的说明。在对方的协助下,我对部分课程的主题做了修订和补充,在得到了对方的充分认可后,双方正式签订了合同。

 

项目进入执行阶段后,我们又一次集体来到ML,并和各自负责的对象进行了工作对接。我开始和运营部经理以及两位督导进行了正式的课程提纲讨论,并进行了一些简要的培训课程制作说明。中间休息的时候,总经理来到我处,向我大发牢骚,表达了对项目经理的不满;与此同时,对方也想了解一下我这里的进展情况。在另一位项目成员结束和人力资源总监一对一的沟通后,对方也向我表达了后续操作的难点。考虑到项目组连锁专业知识上的匮乏以及ML内部管理人员薄弱的基础,我预感到后续项目操作的难度。

 

之后的一段时间内,出于内部培训师的甄选以及对企业业务知识进一步了解的需求,我和另一位项目成员频繁进驻ML,在和运营管理人员初步沟通的基础上,我开始对运营管理人员的特征有了进一步的了解,但对于总经理之前表述的经营困境依旧没有找到破解之道,这让我非常沮丧。期间,我和总经理在沟通的过程中得知,企业内部曾经为了提高业绩有过两次较大的人事变动:第一次是对整个连锁销售人员进行了大换血,之前都是一些低学历或没有学历的中年妇女,她们在店内表现得非常懒散。之后ML把店员都换成了刚毕业或毕业不久的年轻女孩,从而在最初遇到业绩成长受阻的情况下有所突破,该次变动距今也有好几年了。第二次是对运营管理团队进行快速扩容,从连锁茶行业全国排名第一的企业中陆续引入了督导和巡导成员,他们的到来使得最近两年的业绩又得到了较大幅度的成长。虽然两种不同风格的管理人员在合并过程中产生过摩擦、冲突、对抗和竞争,但在这两年的磨合下,目前两个不同风格的团队成员彼此之间融合得不错。

 

在一次由总经理和他弟弟参加的管理层集体讨论会议中,针对于部门中发生的各类问题,我发表了意见和建议,然而却始终得不到大家的积极响应,这让我感到很奇怪。在谈及企业目前销售额停滞不前这个话题时,内部气氛变得更为紧张,突然运营经理出现了情绪上较明显的反弹,他表示如果公司帮助他解决供货及时性和员工流动率这两个问题,他保证业绩会提升,那一刻我突然感觉找到了那把开启业绩提升大门的钥匙。我问对方:“如果这两个问题解决了,业绩大概会得到多大的提升呢?”对方预估了一下后说:“可以增加到1个亿的水平。”我继续问对方:“去年整体是8000万水平,如果我帮你解决了这两个问题,之后增加到1个亿水平,你敢兑现你所说的话么?”此时,对方却慌了手脚,改口说:“去年是6255万的水平,没有8000万。”我因此向在座的总经理了解缘由,得知福建省的专卖店在历史上进行了一次内部利益分割,虽然依旧采用ML的旗号,但已不属于现有的体系了。

 

考虑到企业的实际需求以及解决问题的方案不是OPA项目的范畴,且培训公司没有其它对应的产品可以满足企业的实际需求,我萌生退意,离开的另外原因和项目收入的分配、项目经理的人选也有关。

 

此时,恰好有一家新成立的管理咨询公司招聘市场营销人员。在对公司背景、创始人背景、产品和业务内容有了一个初步的认识后,我觉得咨询产品可以更深入地解决企业中的管理问题,也符合我个人发展的方向,便以合伙人的身份加入其中。最初的两个月里,我接受了内部各类管理咨询产品的培训,发现都是模块化的操作思路和标准化的方法论。对于实际项目的操作过程,我了解到项目周期一般是2、3个月,收费标准按人、天测算,支付节点分为预付款、中间款、尾款3个阶段,报价打折仿佛也是一件习以为常的现象。在项目中,项目经理是决定项目成败的核心人物。项目的输出通常是一堆书面资料,但带给客户的效果未能知详。伴随着项目的结束,有时会出现部分违款现象,有时会出现中途叫停现象。

 

2011年7月某个周末,ML总经理电话约我见面,他迫切地表达了希望我帮助他继续解决现有问题的愿望。我了解了一下期间发生的事宜,得知培训公司未能继续提供满足对方实际需求的产品,合同提前结束了。我原本打算让所在的咨询公司创始人作为项目经理承接此案,但对方却以沉默的方式拒绝了我的提议。考虑到客户对人选的具体指定,我决定亲自操作此案。

 

我应约写了一份项目建议书,阐述了自己对于ML现状改变的思路。思路的产生基于自己在管理领域的知识、从业经验、对ML的了解程度以及刚学到的咨询方法论和项目操作流程。总经理和他弟弟认真审阅并听我解读了项目建议书。我发现,在咨询公司刚刚学到的咨询理论和工具示例并未引起对方的重视,反倒是我个人主张的“服务利润链的概念”却引起了总经理的触动。

 

在问及项目的操作周期时,我无法预估出包含内部执行层面的具体时间。考虑到企业人员水平的现状,在借鉴常规咨询项目2到3个月操作周期的基础上,我把时间放大至6个月,并按照个人作为职业经理人在人才市场上的期望年薪作为总报价的依据,总经理对此未曾还价。此外,双方并未签署形式合同,项目建议书的内容和彼此之间的信任构成了合作的关键。在项目建议书审核通过后,新一轮的合作拉开了序幕。

 

总经理和他弟弟协助我召集了各部门的业务负责人,并在内部会议室举行了一场正式的动员大会。会上,总经理向大家引荐了我的最新身份,并由我对项目建议书进行了解读。不过较为遗憾的是,运营经理当天出差巡店,没有参加这次动员大会。

 

考虑到从后台实施的便利性以及对前台连锁从业人员的特征和所涉及的范围还不是很熟悉,供应链的优化成了我设定的首要任务。

 

我和供应链负责人进行了最初的交谈,整个过程对方表现得非常积极配合。在对供应链负责人的背景了解后,我按照模块化咨询的操作方式让对方着手进行部门架构、工作职责、业务流程以及规章制度的书面工作。由于该项工作需要一定的完成时间,考虑到体系的完整性,我陆续和其余各部门负责人进行了交谈,从而对各部门的现状、相关负责人的背景以及管理风格有了进一步的认识。在分别谈话结束后,我向其余各部门负责人布置了类同的工作。不过较为遗憾的是,运营经理频繁出差,让我始终没有和对方建立起必要的联系,所布置的作业也无从谈起。鉴于运营经理在之前OPA项目执行期间职业化程度不是很高的合作表现,我对他在该期间的缺席在内心产生了一丝不祥的预兆。考虑到运营经理职位的特殊性,我向总经理了解起对方的相关背景和性格特征,得知对方是总经理的连襟以及最初创业期间发生的一些故事。

 

每次和各部门负责人交换完意见后,我都会和总经理就涉及到的话题交换意见,总经理对此也是乐此不疲。对于各部门的负责人,总经理也就此发表了个人的观点,我听到的更多的声音是不认可。

 

任务布置完后,我得以腾出较多的时间。由于之前的书面问卷调研结果未曾完整地统计出来,在我内心对这份调研问卷的应用价值始终存有疑惑。此外,近期在管理咨询公司的培训内容对我的影响也很大。考虑到咨询公司创始人丰富的项目操作经验,我默认了咨询项目中的问卷调研诊断方法论,所以决定继续完成此项遗留下来的工作。问卷统计后的结果让我重新困惑起来:

  • 问题的设计绝大多数采用的是选择题,从统计结果来看,很多低于60分水平;

  • 问卷维度的剖面未能揭示其相互作用,无法拼成一个完整的体系,不知道从何处入手;

  • 所有的指标结果没有一个可以参照的标准,不知道如何利用这些统计结果;

  • 即便个别指标具有参照标准,但参照对象和ML各方面特征构成的整体差异性,从而导致这种比较不具有适用性。就此,我也开始对市面上流行的标杆管理方法论产生了疑惑。

 

面对这个统计结果,总经理认为企业有很大的改善空间,确实需要提高。但是,这份书面问卷的调研统计结果无法指导我展开下一步具体的工作,无奈之下,我决定回到原先的思路上。

 

在布置完各部门任务后的等待期,总经理安排我跟随运营经理进行例行的出差巡店,以便了解各个连锁店的特征和实际情况。在与运营经理、督导和部分巡导同行巡店的一周时间内,我得以观察运营经理在新店开业、团队培训、会议管理、现场检视、时间管理、工作指导等日常工作中的整体表现。过程中,运营经理极其突出的个人风头主义管理风格让我领略到一种强烈的约束和囚禁感觉。此外,运营经理对于我布置给各部门负责人的工作任务和巡店过程中的意见也是刻意回避,这令我非常气愤,并提前回到ML总部,和总经理表达了我的强烈意见,即:运营经理不是此岗位合适的工作角色人选,我建议直接替换处理。

 

总经理虽然之前对运营经理的工作表现和工作能力很了解,但对我的提议却感到很为难,因为没有合适的接替人选。为了化解对立,总经理安排了一次饭局,我和运营经理一起参加。饭局中,运营经理对于新局面的适应依旧有些抗拒,但碍于总经理在场,没有过激的表现。

 

为了尽快融入环境,除了月度管理会议以外,在总经理弟弟的陪同下,我还参加了运营部的例行月度会议。我发现除了各部门负责人以外,运营部管理人员也普遍缺乏基础的管理知识,因此我定向开发了一门管理基础课程,并作为运营会议议程的一个组成部分在内部针对于公司全部管理人员进行了两场宣讲。由于是定向的开发,且对于企业内部有了一些了解,所以培训产生了明显的作用。总经理对此举非常满意,并邀请我至其家中招待了我。

 

在其余各部门负责人递交了我所布置的作业后,运营经理依旧未能着手进行此项事宜,在总经理弟弟的强制要求下,运营部在9月份的部门管理会议举行后,由6人组成的运营管理小组给出了最初的书面作业。由于是各部门独立进行此项工作,结果不尽如人意。我安排了一次分组讨论修改会,由运营部人员分组审核其余各部门针对于专卖店的管理制度。跨部门的沟通会议导致业务交集产生了明显的作用,许多内容得以修改,且更符合实际操作的需要。总经理在讨论稿的基础上进一步修改和完善了所有的内容,从而形成了一套各部门针对于专卖店完整的管理制度。

 

之后,我开始着手进行ERP管理系统的改造工作,当时的系统仅仅实现了销售数据纪录的功能。由于期间财务经理连续换了两任,且内部迟迟未敲定系统改造选型工作,所以此项工作被搁置起来。

 

在和总经理频繁而又持续的交往中,我发现对方对于利益分配以及发展目标上还没有做好充分的思想准备,许多观念依旧还维持在原先的认知水平上,导致变革速度极慢,这在新的财务经理的人选以及供应链的人员配置等具体问题上表露无遗。此外,总经理一直热衷于具体的产品开发;每日里,具体的业务琐事也频频发生。我开始考虑除了从管理方面入手改造以外,战略规划也急需进行,从而帮助对方能够站在高处看得更远、更清晰、让行动更快。于是,我制作了一份与行业有关的战略规划报告。在深入探讨的基础上,总经理对于目标有了进一步的感知和认同,同时也加大了走下去的动力。

 

在之后的某一天,总经理弟弟希望我着手帮助他进行专卖店薪酬设计的改造工作。我帮助对方设计了两套薪酬结构,并分别测算了增加总量和按月模拟分配到人、店的结果,过程中虽然遇到了一些设计难点,也发生了一些插曲,但所幸都被我和总经理以及他的弟弟克服了。出于安全考虑,总经理采用了稳定性结构加薪方案,人均增幅180元/月,于此关联配套的方案是员工成长手册和修改后的专卖店管理制度。当薪酬方案设计完后,我意识到了解决当前员工流动率的直接要素,我算是登堂入室了。之后,总经理安排了部分运营管理人员对此项方案进行了审核,在采集了大家的现场意见后,我进行了进一步的优化。在之后举行的月度管理会议上,总经理向大家表达了他的感慨:“这件事情虽然几年前就一直想做,到今天才算完成。”定稿后的方案在2012年春节刚过完后正式进行了实施。

 

2012年春节刚过完,总经理向我表达了后续进一步合作的意向,但希望由他亲自主导,我扮演内部咨询顾问的角色,我接受了他的提议。2012年2月至2015年2月,我们陆续在培训、ERP、薪酬调整、产品改造升级、职业经理人团队建设、专卖店系统、运营管理、供应链管理、市场调查、战略规划、会员管理、品牌建设、内加盟、新店拓展、异业联盟、同行交流等主题上展开了进一步的工作。

 

伴随着改造过程中的互联网电商冲击、行业内竞争加剧、消费需求变化新趋势、国家政策对于公务消费的约束等市场不利因素,ML从最初的80家直营专卖店发展至140家水平,员工人数从500人水平扩充至1000人,员工流动率从每月25%的水平下降至12%,供应链交付速率提升52%,损耗率降低90%,客户定位从中低端消费走向中高端水平,会员回头购买率提升了34%,销售额从最初接手时的6255万水平提升到了1个亿的水平,依旧保持着上海地区最大茶企的地位,但成长过程中新的烦恼依旧不断,毕竟一切都在变化……

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