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这个案例是我最初为蓝海人力内部销售人员推广咨询业务而编写的《管理别裁:组织成长中的制胜之道》这本书中的一个案例,2018年12月12日发表在微信公众号“跟我一起学管理”中,原文名称是“案例分享十二:交期中的困惑”(2019年1月3日删除),现把此文调整至微信公众号“德研咨询”菜单“学海蠡测”下的“案例分享”中。

 

交期中的困惑(修订版)

 

2016年3月中旬的一个下午,我接到一家咨询合作机构项目经理David的电话得知:对方承接了一个3P的管理咨询项目,3P是Position、Performance and Pay的英文简称,意思是岗位、绩效和薪酬。客户方(SGD)是一家中小型制造型企业,希望我能参加这个项目。电话中,David告诉我类似的项目他已经有过20多个实际操作案例。由于这是我第一次参与3P项目,David让我不要太担心,由他作为项目经理承担所有责任,我只需要扮演好咨询顾问这个角色即可。之后,我在途中和David会面后进入SGD开始了正式的工作。

 

我问了一下David接洽项目的过程得知是之前他服务的老客户转介绍给他的。此外,SGD作为客户方,之前并没有接触过管理咨询类项目。我当时很想知道为什么会确定为3P的内容?

 

David告诉我,之前他为了接洽项目,已经到SGD免费工作了三天,和4位核心高层(分别是总经理、常务副总、负责采购和财务的副总以及销售副总)进行了现场交流和诊断,就此确定下来是3P的内容。对于制造型企业此类项目的展开、SGD的背景和最初的访谈,我一无所知。为此,除了咨询顾问这个角色外,我充满好奇地开始扮演起另外一个角色:探究者。

 

我们在之后某天的一个下午来到企业现场,和其中的3位核心高层进行了正式的面谈。谈话过程中,常务副总反复强调公司的组织架构有问题,很多岗位内容应该被重新调整;分管财务和采购的副总认为公司目前的运营比较混乱,尤其是生产部门特别难管,并强调公司给予人数最多的生产部门的薪酬在当地和行业中都不算低的。此外,采购和财务数据管理以及流程也有一些混乱。总经理性格比较内向,较少发言。但谈话过程中可以发现,他默认了两位副总的观点,并对此次咨询项目给予了较高的期许。会议确定常务副总为此次项目的内部协调人。对此,常务副总也是欣然接受,参与的积极性极高。

 

下午会后,常务副总根据David的要求安排人事部把目前企业所有的规章制度和岗位说明书等文件给了我们。我开始进行阅读,但一直到阅读完依旧对现状没有任何感受。但从传递过来的文件格式、内容书写以及档案管理的规范性上发现很多问题。之后就此打住,再也没有去看这些资料。

 

项目的启动大会在第二天上午由常务副总主持,总经理及各部门负责人列席参加,其中销售副总因为出差没有参加,由其下属二级部门标书组负责人代为参加。伴随着后续几天访谈的展开,我得知标书组负责人是之前在老厂和总经理一起工作认识的,之前在老厂一直向现在的总经理直接汇报,目前刚刚入职一周。对方明确表示,入职时没有得到必要的入职培训,对企业情况和新的工作内容还不了解,认为和原来的工作差不多。此外,因为入职未满一个月,薪酬是多少都未知,内心比较忐忑,不好意思向总经理询问。

 

最初的现场访谈并没有特别的顺序安排,只是按照哪个部门负责人有空进行。从访谈中,我发现组织中的职能并没有非常明确的分类,内勤人员通常身兼数职,例如:人事行政部门、销售行政部门、物流部门、调度部门、生产部门、技术部门、质检部门等。其中,采购功能并没有单独设立部门,各种类型的原材料、半成品和成品采购分散在部分内勤部门负责人身上。

 

此外,公司考虑到从设备主管晋升上来的生产经理的管理能力偏弱,特别招募了一位生产副总来加强公司的生产能力,他距此次咨询项目的启动时间晚了两天入职。之前,生产部和调度部由常务副总管理,但常务副总并不想介入这方面业务,平时的工作重心侧重于企业快速发展过程中所需要的各类行政配套(如:资质审核、公关接待、食堂改建、工厂扩建等)工作。

 

在最初的访谈过程中,我一直未能和销售副总谋面,所以对销售部门的现状没有了解。

 

在经历了两周的现场访谈、方案制作和工作计划设定后,David正式给出了组织架构的现状以及调整后的建议。在和总经理一番讨论后,新的组织架构及人员配置被确定了下来。

 

调整后的组织架构核心变化是质检部(之前由总经理直管)和生产部归新入职的生产副总管理,调度部归运营副总(之前的常务副总被更换了工作抬头)管理。在组织架构的方案设计和修正过程中,我发现每次David和原常务副总确认新的工作定位和内容时,对方总是极其抗拒这种定位和内容分配。伴随着时间的推移,原常务副总从最初对我们的殷勤招待和积极的诊断沟通转变为对David一天天的疏远。

 

私底下,原常务副总却非常喜欢和我交流,认为和我比较谈得来,而且沟通上没有压力。在和原常务副总单独沟通中,我了解到对方不喜欢生产、销售和调度三个部门之间跨部门的事务沟通。另外,他觉得现在的工作内容较为宽泛,不需要太聚焦具体事务。

 

在之后和销售行政专员和仓库文员等人的交流中,我得知公司之前上了ERP系统的部分功能,但很多功能不全,需要大量的手工作业。该项目之前也是原常务副总负责进行的。

 

鉴于原常务副总在职业内容上出现极为明显的倾向,对此我颇为好奇,所以在和对方熟悉之后,我给对方进行了职业锚测试,发现对方是服务型职业锚。

 

在与新入职的生产副总交流过程中,我发现他对于入职时的首要任务并不明确,总经理只是给出了提高生产管理的重要性,但最初入职时需要具体落实的任务并没有阐述。因为企业正在进行ISO项目审核,所以他把部分精力花在了此项目上。此外,他对于生产车间较为混乱的现场管理提出了5S的改进重点。剩余时间则花在市领导和外协单位参观前的车间布置以及参观时的随行。由于该职位的设置导致生产经理在原先形式上有人监管,但实质上无人直管,坐拥一方山大王的格局被打破,导致新入职的生产副总和生产经理在人际关系上出现了最初的裂痕。

 

此外,David强调了采购部门的专业性和数据管理的重要性,所以单独设立了采购部,并由原来销售行政部门负责人WJ担当。在后续阶段,WJ多次主动上门,强烈抗拒此种安排。最后在总经理通过David的强制授意安排下,对方妥协了此事,但提出希望原所在部门的直属下级也能调入采购部。事后得知,显性的原因是对方不太擅长电脑操作;但在后续对方单独找我反映此次岗位调动事宜的谈话过程中,许多隐性因素浮出水面,采购部安排给WJ直接下级的采购员是总经理的亲戚,兼职司机,且也不擅长电脑操作;此外,分管采购和财务的副总和WJ之间关系也不太默契。

 

由于WJ较为明显的情绪反应,私下里,我向David了解了一下对于采购经理人选安排的事宜,得知总经理也不太满意此种安排,但因为对方在企业工作时间较长,忠诚度较高,且为了防止价格商业机密的外泄,对此也不得不进行了人员配置上的妥协。

 

在和其余部门负责人的陆续沟通过程中,我发现合适的人员短缺、人员培养的周期、任务的推诿、责任的界定等问题都陆续浮出水面。在和David的沟通过程中,我了解到总经理对于人事行政部门的重要性不太看重,认为主要处理好行政方面的配套事宜即可。

 

在组织架构确定期间,David和总经理每次对话后,陆续给我安排了员工保密协议、新员工入职培训方案、车辆补贴方案和员工手册等修订和编制工作。我很奇怪这些工作内容的安排,问David为什么要做这些和项目范围界定无关的工作。David强调是总经理提出来的要求,我们应该为了提高客户满意度,保证项目的顺利交付去完成这些工作。

 

由于驻场工作,在项目期间,我们得以参加了几次内部经营会议。各部门负责人对本部门近期的工作内容进行了回顾,表示了对此次项目的配合,但跨部门事宜却少有人问津,彼此工作内容的关联性不是很清晰。会议中,对于销售副总反映的许多订单的交期问题没有人对此进行积极响应,生产部门和调度部门都强调了各自的理由,但没有达成后续行动的统一纲领和步骤。

 

项目期间某天下午,原常务副总走进我们的办公室,婉转表达了总经理对于目前项目走向的意见,认为当前公司的主要问题出在流程上,希望变更合同的内容。David对此强调了合同内容执行的严肃性和一致性,但同意在销售行政环节加强数据的收集工作,以便于总经理了解销售订单的执行情况。之前,销售订单的处理进度在公司内部各个关联部门和外协单位之间传递,但总是一鳞半爪,无法得以窥得全貌。为此,David设计了一个字段表,并安排财务的实习生协助进行数据的汇总。同时,公司也安排了ERP厂家对一些参数重新进行了设置,以便于数据的连贯性。

 

David对此部分新增工作私底下向我进行了浅浅地抱怨,认为流程管理属于另一个项目;此外,对于总经理在ERP经费上的投入认为过于吝啬。在我之前交往的过程中,David一直强调我们是职场中人,需要遵守必要的职场规则,但这次的抱怨让我有些意外。

 

在工作一个月后,公司召开了管理层会议,宣读了新的组织架构的调整方案。由于原常务副总的工作内容被重新定义,导致情绪上非常失落,所以在这次会议以及后续会议的主持上显得非常消极。会议上的绝大多数时间,如果总经理不在现场,他通常会缩在墙边打盹睡觉。

 

接下来就进入到了岗位说明书的编制环节,我开始承担起这方面的具体工作,David开始绩效项目内容的展开,此时已进入到项目的第二个月。在岗位说明书的编制过程中,我开始和销售副总有了直接交流的机会。

 

由于彼此的办公地点在走廊的斜对面,我得以观察到销售副总每日的工作状况。我发现对方绝大多数时间总是不停地接听因为货物交付延迟产生的客户抱怨电话;即便是出差,也多半是在处理客户抱怨的事宜。如果不知情者观察其工作内容,非常容易误解其为一名客服部人员。在后续和其余销售人员的谈话中得知,他们也花费了绝大多数时间在客户关系的维护上,但货物交付和退、换货方面的长时间延迟始终困扰在该部门所有人员身上。为此,David在组织架构中增设了客户服务部,总经理对此也深表认同,但具体人选却无法确定。

 

因为绩效和薪酬会直接关联,所以David私底下告诉了我销售副总的年薪,听完后让我大吃一惊,按照当地的消费水平,我觉得非常高。总经理对此也非常不满意,认为销售副总的实际工作内容和薪酬不匹配,甚至希望降低对方的薪水。而在之前和销售副总的对话中,我得知其对于目前的薪酬非常不满意。这又是一个难题,对此David非常苦恼,不知道如何妥善解决。

 

岗位说明书编制的过程中隐藏了太多企业实际运营中的内幕以及近阶段后续可实现的难度,而我却在David的引导下,花费大量的时间,反复进行着文档美化的工作。这让我对David反复强调的客户满意度和一贯提倡的价值咨询开始产生了极度的怀疑。由于David目前的操作方式是非常符合市面上常规的咨询公司标准作业行为,我开始对咨询领域最初以诊断方式的导入、模块化操作与客户个性化的需求之间的矛盾产生了根本性的认识。之前我作为项目经理的过程咨询经验一直不被业界认同,对此我常常怀疑自己。

 

在走完按部门进行的KPI和CPI业绩合同设定后,我发现源头上的操作问题和企业的实际现状注定了结果依旧是部门分裂的格局,只不过是多了一个考核工具而已。在完成薪酬市场数据的收集后,我匆匆退出了该项目。

 

不知道以客户需求为导向的交期问题是否被成功解决了?而这个问题被深深埋在了诸多症状之下。期间,一次管理层集体会议上因为新机制引入的考核指标产生的激烈的跨部门争执彻底暴露了企业目前当务之急。伴随着企业订单的日渐增加,交期问题越来越严重,严重阻碍了企业的发展进程。总经理为此又开始新增加了厂房,准备加大生产能力……

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