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2009年10月30日,湖南爱尔眼科医院在深圳创业板正式上市,募集资金已经从之前的3.4亿元飙升到9.38亿元,在创业板第二批招股的9家企业中是集资最多的,28元的发行价也使得爱尔眼科董事长陈邦的身价一举飙升到18亿元。

 

 

  • 两次坐上医改政策的“顺风船”

 

1997年,国有医院首开引进社会资金先河,长沙人李力在东北接下了一个医疗项目——白内障中心。2001年,政策进一步放宽,创业者抓住机遇,在沈阳和平区人民医院内打出了“爱尔眼科医院”的旗号。从承包门诊赚到第一桶金到开办“院中院”,爱尔完成了第一次战略大跃进。一年以后,爱尔在长沙和成都的眼科医院先后降生。2003、2004年新开医院分别为两家和三家。

 

2002年,一个与李力出生于同年、同月、同日、同地的长沙人陈邦(1965年出生)出现了。陈邦原来做的是医疗器械租赁生意,主要是把国外眼科设备租赁给国营医院,并和医院科室合作经营。但是他认为,长期来看,租赁设备、合作经营并没有出路,因为自己没有医疗品牌,租赁的延续性便得不到保证。

 

在2002年底,陈邦出资144万元与李力、万伟成立了成都爱尔,占注册资本的72%。2003年,成都爱尔增资到1100万元,陈邦跟了560万元,上海一家贸易司注入200万元,陈邦股权被摊至64%。2004年,陈邦在武汉爱尔也先后投入1440万元,占注册资本的80%。同年,陈邦还出资456万元取得衡阳爱尔46%股权。2004年,陈邦将上述三处股权悉数注入长沙爱尔眼科医院(上市公司的前身)。此后,各地参股或新建的医院均以长沙爱尔为主要出资人爱尔眼科扩容的基本模式均是采用租赁房屋的轻资产模式。

 

如今爱尔已经在全国12个省、直辖市建立了19家连锁眼科医院,2008年的门诊量累计达63.11万人次,手术量为6.64万例,门诊量、手术量均处于全国同行业首位。根据爱尔眼科招股说明书披露:其年利润率超过50%,主要收入来自医疗服务(73%),药品销售(12%)和配镜服务(15%)。对于这样的发展速度,陈邦将其归因为自己准确地抓住了中国医疗产业发展的两次机遇。

 

这两次机遇是指2000年2月国务院公布的《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》和2009年1月国务院原则通过的《2009-2011年深化医药卫生体制改革实施方案》。根据方案的预算,今后三年各级政府将投入8500亿元用于医疗改革。

 

受到政策的鼓励,爱尔眼科定位于二、三线城市,庞大的需求带来充沛现金流,使它可以轻资产运营:通过融资租赁获得设备,借医院场地,然后跟医院利润分成,以现金流抵押贷款。

 

眼科诊疗投资收益较高,而且收入中除20%来自于药品和材料外,大部分来自于手术。爱尔眼科的定位很好:为二、三线城市的眼科患者,提供白内障及近视治疗等眼科诊疗服务。这是非常好的切入点。据统计,每年准分子激光治疗近视市场有40~50亿元规模,白内障、眼底疾病方面有250亿元规模。而这一市场的医疗资源严重不足,对专业眼科医院需求大。爱尔眼科通过连锁模式,迅速进入这片市场,并获得了充沛的现金流。

 

  • “三级连锁制度”成增长法宝

 

爱尔眼科之所以能够在8年时间里在全国迅速建立医院,成功上市,主要是得益于其独自摸索出的三级连锁制度:简单地说就是把第一级放在上海,定位为技术中心和疑难会诊中心;设在省会城市的二级是利润中心;设在地级市的三级医院是“客户中心”,面向最广大的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的诊疗,将疑难病输送到上一级。

 

为什么爱尔眼科这么重视三级市场?根据医改政策,医改将惠及广大的乡镇人口。全国的人口中,只有10%~20%的人口集中在省会以上城市,地级以下城市则集中了80%以上的人口,把长远的发展重点放在地级市,是符合中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情。

 

通过多年摸索,爱尔眼科在医院选址方面基本走出了“试错期”。对比2005年1月开办的上海爱尔与2007年7月开办的沈阳爱尔,前者“先发”两年半,但2009年前六个月收入却还不及后者的1/3。而2004年9月才创办的株洲爱尔,当年就取得937.5万元的营业收入,且毛利润率高达48%!后期扩容选址在长春、太原、岳阳、盘锦这类二、三线城市,与各地都有“省情”、“市情”、“人情”,通过收购或股份合作等方式把“地头蛇”拉进来,使本地的业务“顺风顺水”不无关系。

 

  • 与医院合作的商业模式

 

在很多综合性医院,眼科是小部门,设备和技术落后。爱尔眼科引进设备和技术,与医院合作,借用医院场地经营,利润双方分成。

 

医院有个特点,就是现金流好,所以设备采购能做到向供货商分期付款(比如首付30%的货款)。首付款也不是通过现金,而是通过银行承兑汇票,获得资金周转时间。设备还能采取融资租赁模式获得。合作者有深圳租赁公司、新世纪租赁公司等。

 

虽然没有地产做抵押担保,银行仍然同意爱尔眼科以其品牌担保、用现金流做抵押,提供贷款。例如:2007年,爱尔眼科获得了世界银行国际金融公司6400万元的优惠贷款。可见一个公司现金流充沛是可以去银行贷到款的。

 

  • 爱尔眼科商业模式简评

 

爱尔眼科最重要的价值在于商业模式的创新,连锁本身不新,但将其用于医疗领域则是相当大胆的探索。目前我国医疗水平相对经济发展滞后,大城市的知名医院一号难求,二、三线城市的居民却对本地医疗水平缺乏信心。比如,河北省的一些有钱人,生个孩子都要住北京的协和医院。

 

另一方面,绝大多数民营医疗机构规模过小,不具备树立品牌的能力。连锁模式非常适于民营资本介入、运营和发展。起点可高可低,一两个诊所干得好再开分所,一个城市站稳了脚跟再向外地发展,从地方知名到全国知名……十几亿人口为民营医疗连锁机构的发展提供了广阔的空间,说不定未来中国的首富就会出在这个领域!

 

但是我们也应该看到品牌连锁是把双刃剑,顺境时连锁店都可享受到“光环”。但某个单位出现问题时,却也可能祸及全局。作为全国性品牌医疗连锁机构,安全是第一位的。任何一家分店如果出现重大事故,主管部门从慎重维护民众健康考虑可以下令全国关店!即便事后查明情况,允许开业,造成的影响也许永远不能恢复。因此,严格管理、责任险和公关是防止局部医疗事故侵害公司整体形象的关键。

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