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伴随着互联网技术的广泛普及并持续地更新迭代,对我们的日常生活产生了深远的影响,同时也对涉及民生的零售业的未来发展提出了新的挑战。为此,专注在大消费领域重度垂直的投资机构弘章资本(Charisma Partner)的创始合伙人、零售领域的资深观察家和资本企业家翁怡诺在广泛考察全球范围内的知名零售机构的基础上提出了个人对于新零售未来的一些看法。为此,我们特别摘录了其所著的《新零售的未来》(The Future of New Retail)一书中的相关章节(31-40)进行分享。现在请大家一起追随我的脚步进入正文:

 

 

Amazon的创始人Jeff Bezos认为,在未来20年、30年,甚至50年,零售行业有三点是不会发生变化的:一是顾客喜欢低价的东西;二是顾客喜欢送货速度更快;三是顾客希望有更多更快的选择。在明白了这三点本质之后,你会发现几乎所有的零售行业投资都是围绕这三点进行的。送货快和更低价格本质上都是供应链效率的问题。而消费者希望有更多的商品选择是因为消费者永远都是不断变化的。人们不会满足于某种生活方式,不会终止于某一种欲望的达成。

 

根据Jeff Bezos描述的零售要点,我们进一步归纳了零售业的本质,就是为了满足消费者不断变化的需求,供应链效率不断提升的商品经营。所以零售的核心要素有两个:一是消费者需求始终变化,二是供应链效率需要不断提升。新零售其实并没有改变零售本质的要素,但有了更多的模式和技术创新,使得两大要素有了更紧密的对接,提供了更好的消费者体验。为了进一步找到新零售背后的原理,我们依然从零售本质的逻辑出发,来看一下这些新物种面哪些问题。

 

新零售的5大核心问题

 

问题一:新零售业态中高频的餐饮品类的供应链,完全没有与零售商品品类形成真正互补,从而降低损耗。

 

无论是盒马鲜生还是超级物种,都采用了大店集客的模式,是对传统大卖场的一种分流,并进而融合了多种吸引流量的业态,特别是餐饮逻辑。但目前这两家典型新零售都是零售商做餐饮,基因还都是零售。虽然在形式上,零售+餐饮的逻辑很清晰,引流效果也不错,但是本质上,都只是物理上的餐饮和零售融合,没有真正形成供应链上的餐饮+零售,而供应链上的融合意义会更大。比如盒马鲜生的餐饮部分,将海鲜零售和加工予以融合的概念来自中国台湾著名的“上引水产”,但在餐饮区动线设计上问题比较多,流程复杂,而且座位设计也不合理,无法承受高强度午餐人流的冲击,导致家庭型的消费体验不够好。海鲜品类一直被国人认为是溢价较高的产品,所以主打超级性价比是正确的逻辑。但除了便宜以外,吃海鲜往往是良好的社交场景,所以对餐饮体验有一定的要求。盒马鲜生实行的一次性碗筷吃海鲜,加上有时还要让顾客站着吃,这种体验是很难有消费复购率的。相比较,超级物种在这方面更有餐饮逻辑,一代店餐饮区比较拥挤,二代店的餐饮动线设计就比较合理,消费体验也更舒服。所以,餐饮品类的选择对新零售的长期成功有着非常关键的作用。

 

我们看到,零售场景的设计并没有内嵌到餐饮供应链中,两者还是完全独立的。所谓的生鲜损耗率通过餐饮来下降只是一个美好的愿望,我们观察到,盒马鲜生的生鲜损耗非常严重,有些顾客喜欢用手去挑海鲜,这将会导致更高的海鲜死亡率。所以,餐饮品类的供应链如何与零售品类形成真正的互补,实现真正降低损耗,是新零售未来演化的重要逻辑。

 

问题二:餐饮的品类逻辑是成败的关键,新零售目前的品类组合都没有真正差异化。

 

比如超级物种的盒牛工坊,虽然食材以澳大利亚进口的优质安格斯牛肉为主,但口味和目前流行的现烤牛肉模式没有很大的差异,缺乏长期的口味忠诚和差异化特点。盒马鲜生在店内设置了大量的分享、DIY、交流等活动,希望让吃这件事情变成娱乐、变得快乐,从而增强消费者黏性。初衷很好,但是这些复杂的设计使得餐饮的效率大大下降了。如何平衡餐饮效率和娱乐是一个巨大的难题,有时复杂流程反而使得最基本的餐饮体验都下降了。从我们的研究看,适合新零售的餐饮品类主要是日料和西餐,消费者主观上会将之定位为高端消费,并愿意支付溢价。特别是日料对海解运用比较多,对新鲜度要求高。

 

问题三:目前新零售模式都具有区域扩张复制的问题。

 

目前新零售设计的场景主要适用于人口密集的一线城市,而且对选址要求非常高,最好是商住合一的位置。而这样的位置做各种生意实际上都不会差。因此,挑战在于新零售模式能否到社区,能否到低线级城市。号称要复制几百家这种模式是非常困难的。特别是盒马鮮生的核心指标是线上订单要大于线下交易单数,这个目标在低线级城市是难以实现的。原因一方面是互联网人群的使用习惯需要花很长时间培养,另一方面人口密度低的地方,配送成本高,配送效率比较低。

 

问题四:成本和效率的平衡问题。

 

目前新零售成本控制并没有形成绝对优势,无论是对线下体验店的技术化改造,包括店内物流动线创新,还是对APP的开发,都要投入大量人力、财力、物力。新零售整体逻辑上缺乏对成本的控制,长期难以实现商业的本质,即在效率前提下提供物美价廉的商品。当然,凡是新事物都有适应和发展阶段,不能因为初期线上流量不够而否定它。从新零售的实现难度上看,互联网技术对线下门店的智能化改造是一个难点。线上的每一件商品、每一个交易,实际上都是在云端的交互过程,是实时在线的交互体验;线下则不同,比如POS机和整个结算体系等数据无法同步,若要将这些大规模的线下门店变成一个在线的体系,是对整个系统和架构的一个巨大挑战。还有人才的储备,这都是跟商业相关的事情。

 

问题五:零售技术手段的效率目前还不能很好地商业化。

 

按照阿里研究院的定义,新零售是指以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态,核心是把物流业、批发业、餐饮、零售进行数据化。但目前我们看到,技术发展水平还较低,投资成本比较高,缺乏规模效应。未来零售的核心能力是商品实现随时变价,无论是有明确需求的生鲜品变价,还是其他快消品,都可能根据不同时间的大数据统计进行促销变价。目前的新零售还远远达不到随时变价的基础能力。我们期待新零售能够实现消费者走出商店时自动结算,对店内消费者进行实时、全面分析,以提升消费者体验,减少库存,根据消费者地点、过往消费记录定向推送,基于自动货架和库存监控补货。

 

从目前市面上已经公开的技术来看,无人超市的物体识别方式主要有两种,一种是标签(二维码、RFID),一种是机器视觉。结合目前AI发展的趋势来看,机器视觉无疑会成为未来的主流发展方向。但是,缺点是研发成本高、技术还不稳定。缤果盒子是目前市面上采用RFID技术的典型代表。但RFID非亲和介质非常多,不能适用于金属、液体、内敷铝箔的包装,遇到液体也因为吸波而误读严重,而且极易遭屏蔽,标签粘贴麻烦,易被撕毁,尺寸和感应距离都不容易协调。

2016年以来零售新物种层出不穷,阿里的盒马鲜生率先尝试,永辉、百联、高鑫等零售巨头也相继跟进,借助数字技术,物流业、大文化娱乐业、餐饮业等多元业态均与零售业态产生融合,多元零售的新形态和新物种不断被孵化出来,新零售战局愈演愈烈。从调研结果来看,盒马鲜生表现出了典型新零售公司的强大竞争力,其“餐饮体验+超市零售+基于门店电商配送”的商业模式在国内也属首创,具备先发优势,消费者对其品牌的认可度较强,线上收入占比也较高。RISO是百联集团在零售新业态方面做的积极尝试,目前投入运营时间不久,运营效果尚未达到理想状态。从战略上来看,盒马鲜生是一个全新的颠覆式的新物种,运营逻辑大胆创新,投入巨大并且坚决,不断地快速迭代创新。

 

 

新零售的3大发展趋势

 

第一,进一步突出高频消费的品类占比。比如超高的生鲜品类占比,并通过“生鲜+餐饮”组合进一步吸引客户。生鲜属于典型的非标品类,且物流损耗率高,不适合在线上售卖,是线下零售一道坚实的壁垒。通过提供生鲜加工业务,一方面能对产品品质起到很好的宣传作用,另一方面能给消费者更多的选择,进一步吸引客流。未来生鲜品类会成为超市业态发展的重点。高频消费品类属于线下流量导入的关键,也是新零售模式成立的基石。当然,选择生鲜突出,实质上为标准化经营、可复制性带来了很大的挑战,大多数生鲜品类是非标产品,操作流程也很复杂。所以说,“得生鲜者得天下”。

 

第二,进一步突出线上业务经营,提升整体零售效率。获得线下流量后要进一步转到线上,本质上就是会员服务和会员经营。盒马鲜生之前对外宣称线上业务占比达到60%,线上业务提供的增量收入能明显提升门店的人效和坪效,同时产生的大数据资源也有助于市场分析和精准营销。未来零售的线上线下融合也是必然趋势,线上线下对接的物流配送团队建设也将成为一个重点。会员经营是新零售未来发展中的核心要素,实现类似于电商的日活跃用户、月活跃用户、复购率、流失率等核心KPI。国外的零售巨头如Amazon也非常重视会员服务和会员体验。甚至目前广受欢迎的好市多(Costco)模式中非常重要的一个环节就是重点经营会员用户,提供给用户最超值的额外优惠,逐步通过收取会员费实现规模效应下的盈利能力。

 

第三,进一步整合软硬件技术方案,塑造更好的消费场景,特别是无人零售这种新场景。我们认为无人零售目前的技术方案还只是非常初步的尝试,并没有塑造出合适的消费场景,供应链逻辑几乎没有真正形成。其实无人便利店能解决的问题,自动售货机都能解决。

 

  • 自动售货机效率更高。

  • 自动售货机更容易维护。

  • 自动售货机的坪效更高,每台机器仅占地一、二平方米,平均下来坪效比较高。

  • 自动售货机更易防盗,并且投入更低。

  • 手机APP应用可以更好地解决支付问题。

 

当顾客需求一致时,“效率”是决定性因素。正因如此,自动售货机的研发与推广比无人便利店更能顺应潮流和需求。一台占地仅2~10平方米的机器,包含了高温、常温、冷藏等多种组合,解决了很多问题。除此之外,自动售货机同样也可以挖掘广告等附加值。而无人便利店需要RFID,嵌入IC标签(平均每个成本增加0.4~1.1元),对于低值易耗的快速消费品而言,这一项成本是较高的。综合来看,自动售货机在提高效率、降低成本方面的表现要胜过无人便利店。

 

新零售的4大商业逻辑

 

  • 重构人、货、场

 

传统零售是人找货,B2C电商则是货找人。便利店、大卖场都是有型的场,让人能快速找到货,电商平台是无形的场,让人在移动终端就可以完成对商品的选择。新技术的不断出现是对“场”的重要改造,使得人和货之间的信息传递发生了重要变化。支付技术、大数据、互联互通移动交互、新媒体营销技术等应用导致“场”发生了重大变化,提升了商品流通和人的需求满足效率。价值链从商品制造端转移到人这一端,导致商品更个性化和小众化。移动的场景塑造,使得商品和营销可以分离,特别适用于进行新品营销和数据测试。娱乐和体验是“场”的要素,“货”可以虚拟化后变成虚拟产品或某种服务,如电影、电子竞技、KTV唱歌,即人通过场去寻找服务或娱乐,最终满足各种需求。

 

  • 精准零售的进化之路:从万货商店到每个人的商店

 

从单品经营到单客经营,从万货商店到每个人的商店(from everything store to everyone  store),从长尾商品到头部商品再到个人化商品,如今已进入精准商业时代。精准零售就是从单品经营到单客经营,提供满足每个客户个性化需求的商品和展务,引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣,从而提升每个顾客的用户体验值(EC)和年度消费贡献值(ARPU);场景也从单一场景变成丰富的多元场景,跨越地面店、网店,多面一体。过去的零售商并不了解消费者的准确信息,无法知道谁在何时形成了购买行为。为了便于快速复制,连锁企业往往以标准化为主要逻辑,实行千店一面,品类逻辑也往以精简为标准,最后形成区域垄断、使得消费者无法满足个性化需求。精准零售的进化方向则是以消费者需求的变化为目标,颠覆千店一面的标准化逻辑,形成“千店千面”,最终让每个消费者都有一个“场景商店”,变成千人千面的终极消费场景。大数据将使得系统比消费者自己更了解自己。从时间维度看,现代商业的竞争是对消费者时间占据的竞争,打破常规时间限制,在任意时刻都能提供服务。
 

精准零售的核心是效率提升,当然也包括体验升级。效率不仅是内部的投入产出效率,也包括外部服务效率,如快捷与便利。如今的商业服务,如果离开了可接近性、可阅读性、可透视性、可到达性,换言之就是方便、快捷、明确,就谈不上进化。所以,外部效率常常就是顾客体验,体验好了也能转化为内部效率。因此,如何将外部效率转化为内部效率,便成为零售进化的关键。

 

  • 餐饮+零售,实现体验升级和流量密度增加

 

适合新零售的餐饮业态一定具备一部分外卖的特质。新零售餐饮本质上都具有送餐特点,满足周围社区人群的基本餐饮需求。餐饮也可以有休闲餐和轻餐饮业态组合。这些轻业态都是适合标准化和连锁化复制的,如适合高端社区白领人群社交的咖啡门店、茶饮门店。

 

目前“超市+餐饮”主要有三种合作模式。第一,以店中店形式对餐饮企业进行招租,以弥补实体店体验性不足。第二,与成熟餐饮品牌合资合作,或将中央厨房外包,选择合适餐饮企业为门店配送半成品。第三,“零售企业控股+合伙人运营”的品牌孵化模式,将餐饮业态塑造为企业的独特竞争力。永辉超市孵化工坊系列即为第三种模式,充分利用了规模优势及供应链资源优势。餐饮业态的组合使得线下流量大大增加,体验升级则使得线下流量的重复购买可持续。

 

  • 门店数据化提升经营效率

 

盒马鲜生这一类新零售业态,基本蹚出了这样一条路:线下购物体验——产生信任——安装APP——线上下单——店面快速送货+未来中心仓配货——大数据C2B管理。不管是新零售还是旧零售,客户数量、客户数量增长率、频次、客单价、交易转化率、流程效率、客户自发分享率、营收增长率、库存周转率、现金流周转率、人效、坪效、毛利等指标,都是最关键的指标。其中线下流量转到线上,是需要新技术来具体实施的。最后在供应链和ERP端打通线上线下,利用大数据实现C2B模式。线下零售结合技术,可以像电商平台一样,精准监测关注人数、到店人数、体验人数、交易人数、分享人数,然后反馈到零售经营层面。重构的背后,是客流、商品、订单、支付和会员5个核心商业要素的数据化,这也是数字化的“5个支柱”

 

我们也可以把以上4个逻辑作为新零售的基石假设,有了这4大商业逻辑,新零售将可以再进一步不断演化和迭代。零售行业瞬息万变,不变的是零售业者对专业化经营管理的追求。零售业者需要的是独立思考的精神,不随意预见未来,但要有前瞻性,凭借对零售业的深刻理解,能够独立准确研判行业发展的趋势。

 

在消费升级的大背景下,坚持技术创新与设计创新相结合十分重要。国内零售行业的发展一直都瞬息万变,而未来几年必将是零售行业新的“战国时代”。对于零售行业的企业家们来说,谁能保持独立清醒的头脑,高度专业化地研判整个行业未来的发展趋势,并且扎扎实实投入自己深入理解的领域去做企业,谁就能牢牢掌握这个行业发展的方向。顺势而为,方为正途。

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