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谭木匠是一家世界上规模最大的以专卖店为销售终端的梳子品牌,也是梳子领域唯一的上市企业。目前,谭木匠专卖店共1000多家,其中加盟店占到了95%。

 

最初,谭木匠在一些区域也曾试过以直营连锁,但为什么最终还是选择了加盟?因为单店规模难以支撑起完整的直营和督导体系。

 

谭木匠:为何只做加盟模式

 

谭木匠专卖店平均面积在15平方米左右,员工人数一般不过两三人,属于单店规模较小的特许项目。由于定位在中高端,单店日均人流量并不大,每月收入也自然无法和大的餐饮店相比,是典型的以利润率取胜的连锁品牌。

 

以北京区域为例,假设北京近50家专卖店全改做直营,我们来算一笔账:

 

首先,直营店需要店长。由于客流小,姑且按平均5家店共同配备一个“大店长”来算,这就得需要10名“大店长”。按北京的工资水平,各项成本计算下来,这项开支每月将不低于5万元。而如果是加盟店呢?而总部只需要配备1名区域督导即可。

 

接下来算算基层员工的账。对加盟商而言,专卖店绩效与店员工工资是直接相关的。销售好、赢利高的店,工资水平就高。同一个城市的不同专卖店,工资差异一倍也属于正常现象,完全是市场自行调节。但如果是公司直营,同一个城市店员工资水平差异如此之大,店员之间如何能平衡?其结果必然要追求相近平等。人工成本上升不说,还影响了店员的工作积极性。

 

这只是显性人工成本,还有隐性人工成本。如果是直营店,劳动法规定的各种费用一样都不能少交。

 

以上还是建立一个完整的直营体系所必需的部分开支。其实,企业一旦跨区域做直营,掏的费用名目会较加盟成倍增长,羊毛出在羊身上,这些费用会分摊到区域内的直营店,对规模不大的单店来说都是一笔不小的费用;而如果是加盟,该省的都省了,不能省的,加盟商也会想办法帮加盟者省。

 

加盟商才能最有效地镇住场子

 

谭木匠单店的规模不大,员工也不多。是否认为这种店很好管理?是的,对一个“个体户”来说是如此,但是,当你拥有成百上千家这样的店时,恐怕不比管理肯德基容易多少。

 

为什么?因为肯德基单店规模大、流水大、员工人数多,它反而可以很好地利用现代管理制度来管理。而谭木匠这样的小店呢?除了基本的营业制度有效用之外,许多管理工具是用不上的。

 

举个例子,肯德基对员工的服务速度与质量,可以有相应的指标来考核,并与其薪酬挂钩。但对谭木匠的专卖店来说,如果套用这些考核,无疑是不现实的:谁来考核?谁来监督?不可能一个店还配备一个考核专员。

 

其实,对于谭木匠这类型的小店连锁来说,并没有太复杂的管理流程,更多的是需要依靠人性来管理。而在这点上,由于加盟商事必躬亲,整天和员工打成一片,更容易达到管理效果。

 

直营店成本太高:店租及装修总成本高出加盟店40%

 

专卖店成本主要有3大块:店租及装修、人工和运营成本。人工成本不再赘述。以一家二线城市15平方米的谭木匠店为例,其年租金6万-10万元,装修约3万-4万元。这两项为显性成本。

 

如果是直营店,这两项开支肯定要上升。答案很简单:作为直营店的选址员,首先考虑的是店址是否符合公司的集客要求。至于租金,当然也要考虑,但高点低点并不那么重要,反正房租又不用自己出,只要租金不太离谱就行。毕竟总部也知道,如今想选一个理想的店址非常不容易。

 

而如果换做加盟商呢?肯定会反复砍价,往死里砍。同时,加盟商还会“一个商圈,多手准备”,在同一个商圈内,多找几个店址反复比价。加盟商一般都有或多或少的本地资源,店址信息也更灵通,因此,一定能找到成本相对更低的店面。

 

装修也是如此。加盟商去建材市场选材时,能不怕麻烦不怕累,锱铢必计,且断无回扣受贿之虞。这一点,直营员工无法做到。

 

因此,我们经常看到:同一城市同一商圈类型的两家店,直营店的店租及装修总成本往往比加盟店高40%甚至更多。

 

再来谈谈运营成本。如果是公司直营店,必然按照销售收入计税;而加盟店则可采用包税制。作为一个整体赢利非常好的品牌,包税制的总体成本相对更低一些。

 

加盟商比直营店长更尽心,更容易做大业绩

 

这是一个做事心态的问题。对加盟商来说,是创业者心态,自己就是专卖店的投资人,是老板,赚钱、亏钱都是自己的,自然倍加用心。他们可以加班加点,连夜上货而毫无怨言。而对直营店店长来说,则是打工心态。两种心态,效率和效益好坏,一看就知。

 

像谭木匠这种小规模单店,其管理复杂度远远小于其他行业。只要按照总部并不复杂的标准去做,直营团队并不比加盟商有多大优势。相反,加盟商因为“主人翁”心态,会想方设法去开源节流,会实实在在去服务好客户,提高成交率和客单价。这一“开”一“节”之间,直营店和加盟店的业绩差距就出来了。

 

加盟拓展更快:10个拓展专员PK 500个加盟商拓展团

 

从某种意义上讲,每一个谭木匠加盟商都是拓展专员。只要加盟店是赢利且管理有余力的情况,每一个加盟商都有原始动力去扩充规模以摊薄成本,降低经营风险和提升利润。

 

此时,谭木匠总部做得更多的工作不是去拓展店面,而是合理规划商圈,给加盟商选址提供建议,挑选有价值的店址。

 

但是,由加盟商拓展市场同样也有局限性。绝大多数加盟商选址时是倾向于低成本的,他们更愿意保守地赚取1万元,而不是甘冒风险去赚取5万元。这就使得他们选址时考虑得最多的是房租,而不是形象。

 

因此,加盟商模式需要企业通过一定政策来引导市场发展。从公开的媒体报道中我们可以看到,谭木匠公司也正在积极求变,推出了形象店计划,以弥补其中的不足。

 

谭木匠之所以在尝试各种营销模式之后还是选择了加盟模式,其根本原因还是在于行业特征和单店规模。假如做直营,任何一个名目的开支,都会蚕食并不充沛的单店赢利。集腋成裘,积少成多,算下来就是一大笔惊人的费用了。

 

从某种意义上讲,谭木匠这样的小规模项目更适合加盟模式。当然,这也有两个前提:其一,项目本身有核心竞争力或行业门槛,否则,很容易被模仿,造成恶性竞争;其二,总部有强大的管理能力。

 

回头看谭木匠之所以能达到今天的成功,而不是像很多加盟企业一样在迅速扩张中死亡,很重要的一点就是谭木匠在发展中不断锻造自己的管理能力。这种能力主要包括总部到门店的管理信息系统、专卖店运营系统、巡店督导系统这三大块。

 

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