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干预的基础:确定首要任务

 

首要任务是顾问制定观察对象和干预对象的重要标准,通常指的是组织的目标、愿景、使命、外界联系和竞争优势等,它不必显而易见但是能够推断得出。如果时机尚未成熟不能得到正确答案,则需要进一步观察和检验。

 

当顾问初次与客户合作时,他的首要任务是确立安全系数最高、价值最大的目标,主要包括:表现出提供帮助的兴趣、收集相关信息并选择协助方法以及促使客户阐述目标本身。客户对目标的深入思考是个良好的开端,同时也是顾问采用的一种重要干预手段。诸多咨询模型认为这个过程就是“与客户签约”,但这是一个错误的等式。签约不是主要目标,只是上述过程的一个附带品。

 

  • 关注任务的内容、过程还是结构?

 

客户往往对任务的内容高度敏感,但很容易忽视过程和结构。然而,正是这两个隐性因素影响了任务的出色完成。任务的内容往往高度可见,客户对此表现得可能比顾问更专业。顾问的主要作用在于揭示过程和结构对制定决策和处理问题的影响,这对培养客户的相关能力大有裨益。

 

揭示并改变结构通常意味着强制性干预。这些操控手段的运用,只有在实施一段时间的过程咨询模型后才更为妥当。当发现客户确实陷入困境且无力回天时,顾问才应该转换到专家模型或医患模型,并扮演相应的角色实施强制性干预手段。

 

  • 为何不以人际过程和结构为主?

 

人际关系非常重要且便于观察,所以我们容易陷入直接干预的误区。但这种干预相较于完成任务、取得进展、实现目标和表现突出而言并非是重中之重。如果干预初期过于强调“良好关系”以及“和谐共处”,容易显得苍白无力、无关紧要。改进组织的主要动力源于对任务的重视。即使人际关系出现问题,我们也称之为一项“任务”。只有首先实施任务的过程干预且建立一定信誉后,顾问才能大力提倡建立和谐的人际关系。

 

此外,组织管理和咨询往往以任务为主。组织提倡任务导向,它的成立就是为了实现某些目标或者完成某项任务。管理也以实现目标为宗旨,因为任务未能按预计方向发展,所以“受伤”的客户才会向顾问求助。

 

如果人际问题严重影响了任务的完成,并且顾问认为这对当事人显而易见,此时客户才会将其考虑进来。在人际问题成为首要任务后,公开转向人际干预也许是最合适不过了,此时诊疗取代咨询成为工作重点,。

 

  • 人际领域中强调内容、过程还是结构是否有区别?

 

答案是有区别的,原因在于观察和干预的焦点矩阵中的这三者对应项会产生不同的后果。例如:张三对李四不满,并经常打断李四讲话表现出来。当张三的行为影响到组织效率时,顾问可以采用下面三种不同的干预方式进行处理:

 

  • 人际关系内容:“张三,你为什么经常打断李四讲话呢?

  • 人际关系过程:“我发现有些员工时常打断他人,这是否会影响沟通呢?

  • 人际关系结构:“讨论过程中,我注意到任何时候我们打断对方,讨论都不会取得多大进展,我们该怎么办呢?

 

从上述三种不同的干预方式中,我们可以看出:内容干预可能让张三和李四颜面尽失,所以风险最高;结构干预安全系数最高,但是具体化程度不够,因而没有显著效果;过程干预既明确了问题所在,又避免给他人造成难堪。

 

结论就是观察和干预的焦点矩阵中涉及到“任务”和“人际关系”对应项会产生不同的后果,因此有必要把内容、过程与结构区分开来:

 

  • 过程干预比内容干预更为恰当;

  • 动态的任务过程往往比人际过程更为青睐,其重点最有益,如:客户或组织如何制定目标、收集信息、解决问题、制定决策、分配角色等;

  • 理论上讲,结构干预针对的是循环稳定的过程而非动态过程,因而最为有力。然而,它们往往带有安慰的意思,也因其过于宽泛而被误解,因此经常会遇到抵制。

 

 

案例6.1:ML公司运营负责人变更前后的干预焦点转换

 

2011年8月,我受邀以外部顾问的身份介入到ML公司提供管理咨询服务,并列席参加内部的月度运营管理会议和公司层级的管理会议,从而得以对内部的业务管理方式进行直接观察、详细了解并实施必要的干预。

 

首任运营负责人Summer虽然年纪不大,却是公司创业元老之一。伴随着业务近几年的快速成长,ML公司加大了从外部引入新的运营管理团队成员的步伐,从而使得Summer的直线管理幅度超过了12人,并在新入职管理成员的强烈抱负下增设了区域经理这个下属新层级。虽然Summer对于长期采用的家长式领导风格日渐感到力不从心,但他依旧保留着跨过区域经理直接指挥到巡导的习惯,从而使得区域经理一职在部门中更像是摆设和运营会议中的观众。此外,由于新加入的运营管理团队成员基本都来自于同行业中的另一家知名公司TF,两类不同出处成员之间的冲突和碰撞渐渐形成了部门内部亚文化现象。但因为Summer在日常工作中一直表现得极为强势,因此这种亚文化现象被人为地压制着。

 

之后,在ML公司总经理LHL的精心策划下,我在Summer和其部分团队成员的带领下进行了第一次正式的巡店工作考察。Summer的具体行程安排、在门店内对店长工作的督查过程、现场采用的团队培训方式以及巡视完成后召开的管理会议给我留下了深刻的印象。为此,对运营管理工作后续进行改善的干预焦点就此形成。考察后,我和LHL进行了一个小时的交流,初步探讨了基于形势发展的运营负责人合适人选的任职要求。由于当时内部没有合适的人选,且变更的时机并不成熟,因此我建议通过培训的形式给大家引入一些通用的管理认知。LHL接受了我的提议,并由我作为培训师提供了两次半天的企业中层管理培训课程,涉猎的主题涵盖了角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、绩效考核、有效授权、激励下属、领导力、辅导下属和团队建设十个方面。现场除了运营部日常出现的观念性错误纠正和基础管理知识普及给内部带来的热烈反响以外,之后的运营会也在原先完全是权威式的单向发号施令局面中产生了细微但可觉察的调整。为此,LHL对我的服务表达了诚挚的谢意,并在家中对我进行了盛情款待。这次培训是我对任务过程的干预,相较于对任务内容的干预而言,我既处于一个安全系数较高的环境中,同时对于初期展开咨询工作的价值也得以最大化。

 

2011年11月,Summer和ML公司另一位主要股东LHY在公司层级管理会议上爆发了一次戏剧性的激烈冲突,这次冲突与Summer现场无力解释该年业绩不佳有关,Summer就此离开了这个岗位。由于事发突然,总经理LHL和我都措手不及,LHL不得不卷入对人际关系内容和过程层面的诸多事宜当中。由于人选变更势在必行,所以我提议LHY直接接任该职位,但LHL认为他并不是这个岗位的合适人选,且因为这次冲突产生的影响很容易造成团队内部的动荡,所以期望我协助其稳定一下局面,采用代管方式运营,在完成招聘后再回到外部顾问角色上去。相较于LHY,我对任务的内容并不娴熟,所以我充当了名义上的运营负责人,侧重于沟通和团队协作,而LHY则扮演主角和我并行提出对于运营部团队管理改善的需求,从而使我继续停留在任务的过程层面对整个运营团队的管理工作予以干预。

 

虽然Summer和LHY彼此之间在业务开展和工作方式上一直存有分歧,但他们,包括LHL,一直都认为门店的薪酬体系需要尽快调整。为此,在接手运营部后,我的首要任务转化为全力协助LHL和LHY完成新的门店薪酬方案的设计。这套方案在次年年初成功推行下去,是我对任务结构的干预。由此过程也使我对于ML公司运营中的核心部分有了更加充分的了解。

 

由于运营负责人这个角色非常关键,而内部迟迟没有着落,所以我对区域经理开始了有意识的培养,并让区域经理更多介入到任务内容中去,而我一直保留着对任务的过程和结构的干预。久而久之,运营管理团队成员对于我的干预思路有了更加直观的感受,并对任务出色完成的两个隐性因素,即:过程和结构,有了初步的认知。

 

由于我在ML公司内部发挥的作用使得上下沟通非常顺畅,所以我成为了组织成长的“催化剂”。令人遗憾的是,伴随着时间的推移,组织架构和运营形式上的默认假设使得两位主要股东和运营部团队成员希望我介入到更多的任务内容中去,从而使我对于公司整体的任务过程和结构干预(尚在他们的认知能力之外)变得力不从心。

 

在戏剧性的冲突发生两年后,在猎头的推荐下,我协助总经理LHL完成了对新的运营负责人ZHX的面试。面试过程中,我更多聚焦于对方的专业化知识,对情商方面没有详细考察。之所以这样做,是因为对方的直线汇报对象是总经理LHL。ZHX入职后,我对其进行了内部核心专业知识的传递,便于对方能够快速地进入这个角色,但她并没有认真地进行消化和吸收。一段时间观察后,我发现对方一直无法融入这个团队,习惯性地用自己连锁行业运营专家的身份让所有人适应她的强势管理风格,以至于和总经理LHL之间的人际关系也变得日渐糟糕。为此,LHL还专门安排了外部培训人员对其进行心理疏导,但外部强制性的性格测试和劝说型干预最终换来的是ZHX的极度反抗和无功而返。期间,我曾有意识地对其关于如何有效干预进行了一次有益对话,我问ZHX:“你有没有考虑过与人对话时采用疑问句而不是陈述句进行沟通?”,并列举了主动询问方式中采用单纯性询问、探索性诊断式询问和质问性询问几个例子让其明白,她听完后若有所思。

 

由于ZHX的介入以及自身角色的变更,我修改了和LHL之前现场频繁进行业务交往的合作方式,但依旧保持着必要的业务联系。ZHX入职两个月后,我曾私下里问LHL:“当初面试时难道你在谈话中没有意识到ZHX的强势个性对你的影响么?”对此,LHL告诉我:“当初面试时并没有太多感知,没想到后期会如此难受。”在ZHX入职一年后,LHL宣告了与其工作关系的终止。

 

由于我之后很少再出现在ML公司公众视线,所以并不知道期间发生的过多具体内情。但对于其后陆续接任的几个新的运营负责人,我发现都好景不长。

 

事隔几年,我礼节性地拜访了ML公司。总经理LHL对我进行了友好款待,并和我讲述了招聘中的困惑。对此,我专门针对于面试招聘环节进行了程序性的设计,并提供给了对方一份兼具个性和通用性的解决方案,并向其介绍了三种工作模型、职业锚和情商测试问答等方法和工具。这是我对任务过程和结构的再一次干预,对方和最新的人事负责人听完后对这两个影响招聘任务出色完成的隐性要素多了一次有益的思考。

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