当前位置:首页 > 服务内容 > 出版发行 > 优势策略咨询:过程咨询在中国第廿二讲

与客户最初接洽时,你最初的回答或回应就成为了第一个干预手段。此时,你并不能确定能否提供帮助、客户的动机是什么、准备情况怎么样、客户的依赖程度以及你对此的接受程度如何。那么,你依据什么标准来确定对最初询问的回应呢?

 

初步干预措施

 

如果顾问希望同时实现多个策略目标,则必须实施多种手段完成每个目标。这些目标主要包括三类:

 

  • 提供帮助:提供最初采取的干预措施对客户而言必须有用。

  • 诊断:通过询问客户需求、求助原因、面临问题、咨询对象和客户期望来了解“实际情况”。此外,诊断活动的目标还包括培养客户的问题诊断能力和技巧。

  • 建立干预团队:顾问不应该将客户的问题揽到自己的身上,而应该保证顾问和客户共同制定措施并共担责任。

 

由于顾问最初并不能确定自己能否处理问题或者满足客户的实际需求(通常,客户的最初要求不一定是他最大的需求,顾问对此必须明了),也不知道潜在客户预想的隐性假设,所以关键在于保留自己的选择。出于上述这些因素的考虑,顾问应该在最初保持积极乐观却又中立的态度,切忌在语气或内容中夹带个人情感。此时,抱着探究精神,通过提问了解客户需求、求助原因和面临问题来聚焦“当下”是最有效的策略。例如:你是通过什么渠道找到我的?为什么向我提出求助?为什么选择现在求助,出现什么状况?你认为我能够提供哪些帮助?问答过程中,顾问必须避免各种臆测、对客户或问题的思维定式、倾听过程中的偏见和进行假设的情绪反应。其中,最后一项的危害性最大,因为客户会对顾问产生一些错误的认识,刺激顾问进行自我辩护。

 

 

案例7.1:ODM最初接洽阶段发生的认知刺激与冲突

 

2014年夏天某个晚上,我接到大学同学Steven的电话,想让我协助其去客户国内一家典型的民营制造型企业ODM处进行咨询业务中的最初接洽谈单工作。在最初的电话询问中,我得知Steven现任职的咨询公司业务由国内一家知名的会计师事务所衍生出来,该咨询公司业务总负责人之前一直在各个国际知名的IT公司中从事市场营销工作。这次的业务线索是该咨询公司负责人原来的IT同行提供的,之前他们已和客户方的副总经理接洽过,发现对方很难打交道,导致业务开展不顺利,但认为需求存在。之后的单纯式询问由于Steven提供的相关信息几近于无,使我无法知悉更多的情况。

 

由于彼此的业务交叉点和此次客户的需求尚未清晰,且Steven对我的专长也比较了解,所以我问Steven:“为什么选择我和你们一起去?”对方表示这次去主要是接洽IT类的咨询内容,但担心客户会提出其它一些咨询诉求,而我对管理咨询业务比较熟悉,因此希望我能协助他们促成此事。整个对话过程让我意识到Steven的从业背景以及对咨询和客户概念的认知注定了此行是一个销售过程,而不是一次有效咨询活动的展开。但由于之前Steven在私人问题上曾帮助过我,所以我同意了他的请求。之后,我按照操作流程把个人履历填写在模板上递交给了Steven,并反馈得到所有参与此次接洽谈单相关人员的履历。从履历中,我发现他们都是IT业和制造业相结合的复合型人才,我的专长和他们的差异性非常明显。

 

在前往客户ODM的路上,我得以和Steven任职咨询公司的负责人结识。在谈话中,我得知此次会见的客户方副总经理之前一直在生产领域工作,之后在培训公司过渡了一段时间,并在培训公司的业务展开过程中加入到ODM担当副总经理一职。目前入职不久,ODM老板安排他从行政事务性的工作开始新的一段职业旅程。此外,咨询公司负责人的谈话风格、对咨询业务开展的思路以及对咨询概念的认知让我意识到对方对于其需要扮演的角色理解还是停留在之前IT公司从事市场营销工作的思维中。

 

到达现场后,我们在咨询公司负责人的主导安排下和ODM副总经理进行了正式的会谈。会谈是从对方的抗拒和抱怨开始的,对方认为近期有太多的咨询公司找他兜售咨询服务,令他不厌其烦。但这丝毫没有引起咨询公司负责人的在意,依旧按照事先设想的戏目开始了表演:

 

最初是对咨询公司的背景进行了有意识的展现,并希望通过知名会计师事务所这个母体背景体现自身的实力。ODM副总经理对此不置可否,但在听到咨询公司和知名会计师事务所的关系后给予了回应:“哦”。

 

之后,通过PPT演示内容的切换,咨询公司负责人开始了自身背景的介绍。介绍完后,按照PPT演示内容呈现顺序就轮到了我。此时出现了戏剧性的一幕,原本例行公事的演出在我这里立刻变成了ODM副总经理的宣泄窗口。当对方听闻我也曾在实体企业工作多年后转型到培训公司的这段经历,立刻产生共振,通过眼神和面部表情,我发现对方对我充满敌意。当我陈述自己在培训公司转型到咨询公司后,对方立刻颐使气指地让我列举一些咨询案例讲给他听。

 

由于我擅长的领域是与行业没有特别关联的组织管理方面的咨询内容,且最近几年又都是在零售领域开展咨询,因此没有此次前来最初假设的IT与制造业相结合的案例。我觉得ODM副总经理提出的要求并不过分,但他的态度让我非常不愉快。由于绝大部分团队成员都是初次见面,导致我对随行人员的专长领域因为行程安排之故未能考察至深且咨询公司负责人也未及时接过话题,因此在ODM副总经理提出要求后,事前默认我需要扮演专家角色的假设让我很狼狈。但出于礼貌,我勉强进行了回应。对方立刻以行业无关性对我进行了强烈的指责,并当着所有人的面得出我脑子有问题的结论。其后,为了证明指责的合理性,他列举了一个曾经与他分享组织架构有关话题的专业咨询人员的现场表现来贬低我们所有人,并针对我们此次拜访过程的细节进行批评来强化他的观点。至此,现场场面完全脱离了咨询公司负责人的预设,令所有前来接洽谈单的人员非常尴尬。

 

在短暂的沉默后,令对方意料不到的事情发生了。由于ODM副总经理的现场表态过于激烈,从而显化了他对于咨询认知的单一性思维定式,即:咨询顾问就应该是专家,从而激起了我们随行人员中一位精通制造业领域专业知识顾问的义愤。于是,这位制造业领域的专家接过话头,并带有情绪反应地向ODM副总经理展现了该领域内的许多专业知识和经验。细节内容的专业性完全超出了对方的预期,导致这次逆向的地位平衡完全压制了对方咄咄逼人的势头,最后以ODM副总经理的主动妥协宣告了双方首次遭遇战的结束。

 

随后,对方把话语权交还给了咨询公司负责人,话题再次进入到最初预设环节的案例介绍。期间,属于同行业竞争对手的标杆案例再次引发了对方的共振,并明确提出希望得到该行业亚太区市场份额的分析报告,以便于满足ODM业务扩张的想法。从对方的再次陈述中,我们得出ODM副总经理的真实意图和想法,不过该诉求已经完全超出了咨询公司负责人的最初假设范围。因此,在咨询公司负责人相约再叙中会谈草草收场。

 

现场的指责令我耿耿于怀,在回去的路上,我适度地向Steven表达了失败受挫的情绪。但咨询公司负责人却很高兴,认为今天不虚此行,他得到了客户的真实意图。几个月后,我向咨询公司负责人了解了一下这件事的进展,他很生气地告诉我ODM老板不同意副总经理现阶段邀请咨询公司协助他们开展业务的想法。

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