当前位置:首页 > 服务内容 > 出版发行 > 优势策略咨询:过程咨询在中国第廿四讲

很多咨询模型是按照时间顺序对干预手段进行排列,认为干预手段应该根据咨询过程的不同“阶段”来分类,例如:初步探究、介入、诊断、干预、解除关系等。而本章主要探讨的十种干预类型更符合干预手段本身的结构,而策略目标、战术目标和适用情况不是分类的依据:

 

  1. 积极倾听、表现出较大的兴趣(探究)

  2.  调查历史背景(诊断)

  3. 保证具体化(诊断)

  4. 强调过程(诊断)

  5. 诊断性问题和探究(诊断、行动导向)

  6. 过程管理和议程设定(对抗)

  7. 给予反馈(对抗)

  8. 内容建议和推荐(对抗)

  9. 结构管理(对抗)

  10. 知识输入(潜在对抗)

 

前五项干预手段主要针对的主要客户(初级客户)、第六项和第七项体现了客户和协助者之间的互动,最后三项主要针对协助者。这些分类从最初的探究为主转向以诊断和最终的对抗为主。

 

 

一对一干预

 

不管客户遇到的问题和顾问多次解决的问题多么相像,也不管顾问根据这个相似性提出的解决办法是何等轻而易举,过早提出建议只会得到否定回答。基于这些外加条件和前几章列出的策略目标和战术目标,哪些干预手段最为有效?

 

1.  积极倾听、表现出较大的兴趣

顾问必须端正态度,培养发现特殊之处的能力,建立认同感,站在客户的立场上看待问题。不管顾问采取哪种干预手段,如果他不能在整个过程中保持兴趣、积极倾听,协助效果就不会显著,这一点必须了然于心。

 

2.  调查历史背景

客户总是通过简洁的语言把问题一倾而尽,然后面无表情地等待顾问给出建议。顾问应该如何打破这个僵局呢?最有效的方法是鼓励客户还原问题出现的实际情况。这种历史还原可能与客户的工作环境、其他事件、受聘公司或其他一切易于操纵的事情有关。目标是为客户营造放松的环境,鼓励他畅所欲言。

 

3.  保证具体化

问题往往会被一概而论。例如:张三跟顾问说:“团队成员李四把项目进展弄得一团糟,不管我怎么软硬兼施,就是没办法调动他的积极性。”整个陈述看似具体,但显得十分含糊并且过于笼统。这时,我会提出一些问题,例如:“告诉我一些细节吧,发生了什么,原因是什么,你怎么处理的?”“李四在别的项目上也常常表现出积极性不高么?”保证具体化旨在通过具体例子的积累来找出问题出现、客户想法、客户角色和客户判断的规律。

 

4.  强调过程

人们往往侧重于问题的内容表述,但顾问必须引导客户从过程的角度进行复述,从而发现存在的问题。如果事件过程没有展现出清晰的脉络,顾问可以通过提问达到这个目的,例如:“请你具体到每一步地说明是什么造成了今天的这个局面,究竟发生了什么?”“你接下来怎么做的?”“针对你的做法,李四的反应是什么?” 通过引导客户还原整个过程,顾问不仅了解了具体细节,而且说明了过程思维和自己诊断的重要性。

 

5.  诊断性问题和探究

顾问了解部分信息后,也可以通过提问的方式验证自己的理解。例如:“这件事会不会是因为……”“你想过这些可能性吗?”“我不明白你为什么这么想?”“你认为问题出现的原因是什么?”这些“引导式问题”旨在传达一些想法和内容,培养客户的诊断式思维,并验证顾问的一些想法。但这些问题不能过于强势,必须为客户留有余地,揭露更多的信息以便顾问纠正他的错误判断。

 

6.  过程管理和议程设定

当协助关系足以承受或要求积极的管理方式时,顾问可以建议、提倡甚至命令客户指定某些议程。这些干预手段暗含了诊断性假设,无疑会带来对抗。这些议程的重点必须是内容或过程。例如:“张三,你能向我介绍一下李四的性格么?”“张三,你现在扮演李四,我扮演你,我们进行一下对话互动。”顾问也可以建议李四参加以后的座谈,讨论一些话题或者通过其他方式管理协助关系并找出解决途径。需要强调的是,接管这个过程是一个独断专行的举措。只有时机合适的情况下,顾问才能接管这个协助过程。

 

7.  给予反馈

顾问在清晰了解客户的目标后,就可以针对客户的做法能否实现目标给予一些反馈。但是,这些反馈必须从目标的角度看待客户的做法,而不是顾问的个人感想。例如:张三认为他处理这件事比李四更加有把握,所以在与李四协同处理此事的关系中应该占据主导地位。但是,顾问如果在观察过程中发现事实并非如此,就应该把这个观察结果反馈给张三。只有当具体及时且与个人目标密切相关的反馈符合客户的需求时,它才能发挥积极作用。

 

8.  内容建议和推荐

顾问对存在的问题了如指掌且对客户的准备情况正确判断后,就可以提出具体的内容协助。例如:顾问可以告诉张三:“为什么不安排每周一次的项目沟通会议进行进展通报呢?”“最近几周成立一个薪酬方案意见反馈群,并继续观察新方案实施后的效果,如何?”根据经验,只有进行了大量联合调查后,顾问才可以实施这个干预手段。一般而言,这种联合调查促使客户想出内容或过程的解决办法,而不需要顾问的建议或推荐。顾问也可以列出多个选项,请客户从中选择。

 

9.  结构管理

顾问有时认为某种改变现状的干预措施最为有效。根据个人的管理能力,他既可以直接管理,又可以为客户提供变革的建议和意见。例如:顾问建议张三把李四调到另一个部门,也可以请张三和李四会谈,共同解决彼此间的问题。显然,这些干预手段意味着顾问已经对问题的性质有了定论并且准备实施有效干预。

 

10.知识输入

该干预手段往往与“教育干预”活动有关。积极倾听之后,顾问整理一些相关的概念和知识,并在未特指客户的前提下讲解这些基本概念和知识。在客户没有明确要求的情况下,顾问引导他找出问题和这些概念之间的联系。例如:推荐一本相关的管理书籍或者邀请张三参加一次类似内容主题的培训会等。实施这个干预手段有可能偏离目标,浪费大量时间。如果输入的知识过于简单或者似曾相识,客户就会认为自尊心受到伤害。

扫码关注

德研微信号

返回顶部