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群体性干预

 

上述十种干预类型不仅适用于一对一干预,也适用于群体性干预,两者之间的最大区别在于交流沟通方式上的差异。在一对一干预环境中,顾问如果表达得具体详细,容易和对方发生对抗,从而使对方出现自我辩护现象。而在群体性干预环境中,顾问可以泛指一类问题而不把它强加到某个具体的人身上。如果顾问要求整个组织对曾经的一个决策过程进行复盘,那么参与该决策过程的每个员工都可以接受这个挑战从而避免迫使某个人回答。例如:顾问可以使用“某些员工”或“整个组织”避免点名对号入座的现象出现。因此,在群体性干预环境下,每个干预类型会多一个选择,即可以就事或就人而论。

 

1.  积极倾听、表现出较大的兴趣

顾问需要花费大量时间参加部门会议,积极倾听各个部门就不同问题发表的长篇大论,并表现出较大的兴趣。同时,顾问必须认真观察过程中的各个力量并保持高度警惕。关键要学会倾听过程,顾问必须尽量保持中立的态度,避免偏见影响自己的洞察力。组织正常运转或者会议正在进行时,顾问能够观察发言者,交流对象、沟通风格、打断者、被打断者及其反应、采用的解决途径和决策机制等。在群体性干预的环境中,积极倾听双方的矛盾尤为重要。适当情况下,顾问可以通过议程管理的干预手段来融合不同的观点。

 

积极倾听之后的检验阐释、总结和共识是强有力的干预手段。当组织成员之间出现沟通障碍时,顾问可以通过询问双方的意图、要求重新陈述或检验某一点是否得到大家认可等消除这个障碍。当组织对目标和方向感到困惑时,顾问需要总结自己的所见所闻并检验组织就此达成的共识。显而易见,每个干预手段都要有利于任务过程的实施。

 

2.  调查历史背景

当群组或部门对意料之外或不受欢迎的结果困惑不解时,这类干预手段最为有效。例如:会议已经持续了几个小时却毫无进展;员工对决策表示不满;员工之间莫名其妙地发生冲突;员工参与度严重失衡却不知道是否因为某些员工过于强势等。

 

出现这些情况,最有效的初步干预(如果时间允许的话)是:我们简单回顾下这次会议,看看能不能理出头绪。我们怎么制定的目标?决定怎么解决这个问题?你们记不记得会议刚开始时发生了什么?调查历史背景的重点在于回顾历史、聚焦细节、强调过程,使组织能够自己发现这个结果在哪个阶段产生以及如何产生。

 

3.  保证具体化

顾问可以从调查历史背景顺利过渡到强调具体细节上,但必须保持高度警惕以防一概而论。如果客户体系中的部分人员试图理清某些事情,顾问可以强制对方还原当时的情景,并且强调具体和细节的重要性。例如:有人说“会议开始时,专制就占了上风”或者“刚开始所有人就炸开了锅”,顾问应该打断问道:“你说的专制是什么意思?到底发生了什么?谁做了什么?”这二种情况下,顾问可以说:“所有人?你能详细说说都有谁发言了么?

 

4.  强调过程

还原过程中,当组织过分强调内容时,顾问可以不断针对过程提问。例如:有人说:“我们决定发起一场广告宣传活动,然后讨论销售部门应该做什么。”顾问接下来可以说:“你们怎么做出这个决定的?你们认为这个决策过程怎么样?

 

5.  诊断性问题和探究

这些问题极易引起对抗,但在群体性干预环境下允许我们在向各个群体提供反馈意见或输入知识时暗含一些诊断性推测,降低对抗性。例如:顾问可以在演讲或培训中穿插一些案例或知识要点来暗含组织中的一些问题。

 

6.  过程管理和议程设定

近年来的组织发展技巧均围绕该干预类型,这些技巧包括对抗会议、组织练习、减少矛盾练习、群体角色扮演、基于访谈和问卷的调查反馈、致力于同心协力团队建设的教育干预、责任矩阵会议、开放系统规划和其他各种有计划的变革过程。它们的共同之处在于顾问同主要客户(初级客户)团队中的关键人物一道设计这个过程,继而在必要情况下负责指导、管理和监督。为了遵循过程咨询的理念,这些活动必须强调顾问只负责过程而不明确指出解决办法。在顾问的协助下,使客户能够做到因地制宜。

 

7.  给予反馈

反馈指与客户制定的目标相关的信息。然而,由于组织发展中频繁运用了“调查反馈法”,使得反馈的意义也更加宽泛和模糊。过程咨询理念认为最初提出哪些问题、被提问者的参与程度如何、把调查结果反馈给谁是重点。很多调查反馈模型包括对各个级别的员工进行访谈或者发放问卷调查员工士气、组织中存在的问题和他们对某些项目的理解等。统计完毕的数据首先呈交给高层管理者,然后“下发”到各个等级和部门。组织规定每位主管公布这些信息并针对员工提出的问题讨论解决办法。这类模型的理念是员工把信息反馈给管理层,然后由管理层负责解决员工指出的问题。这种自上而下逐级传达信息的模型实际上是在变相鼓励员工告诉管理层问题所在的同时,赋予了这些同样面对问题的人推卸应有责任的权力。

 

如果我们鼓励员工公开指出问题,反馈过程就应该引导他们正确面对他们的问题。因此,过程咨询模型主张只收集与员工相关的信息,否则反馈信息就毫无价值。此外,收集的信息应该首先反馈给他们。因为这些问题与高层管理者无关,所以他们不必首先过目。

 

首先把这些信息反馈给员工的优点在于一方面可以检验信息的准确性,另一方面员工可以对问题进行分类,一类自己解决,另一类向上级求助。此外,收集信息并对其进行分类促使员工集体面对问题,在解决问题的同时进行团队建设。

 

通过这些过程,员工认为他们真正参与到了改进组织的活动中。但自上而下的反馈模型把主动权交给高层管理者,增强了员工对公司的依赖感,降低了他们的参与度。这个过程要求高层管理者耐心等待,压制住自己的好奇心。高层管理者参与越多,就越容易扮演专家或医生的角色,从而导致鼓励员工参与组织发展项目这个目标也会大打折扣。

 

针对向上级求助的问题,上级管理者根据掌握的信息和下级提供的信息,解决力所能及的问题,把不能解决的问题继续反映给更上一级管理者。最后,高层管理者负责解决各个等级都无能为力的问题。这样,基层员工受到鼓舞,着手解决他们能力范围之内的问题,而不再守株待兔,等着高层管理者对他们的“牢骚”和“建议”做出回应。这种联合探究的方法被称为“行动研究”。

 

8.  内容建议和推荐

有些结构问题会影响公司业绩,只有当顾问是这方面的权威时,他才能实施这种干预手段。他必须参与会议策划、调查反馈、教育干预、培训事宜和其他重要的过程。采用过程咨询模型时,顾问在提问方面异常活跃。这些问题往往有助于解释各个结构选择、培养员工高瞻远瞩的能力、说明结构决策的重要性。

 

9.  结构管理

同上一类干预手段一样,采用过程咨询模型时,顾问只会提供多个选择,协助客户考虑清楚后果。

 

10.知识输入

知识输入和其他各种教育干预是一个强有力的干预手段,针对一个群体发表演讲能够避免伤害个人自尊。因此,公司举办的研讨会、执行发展项目培训、针对绩效评估等具体过程开展的专门培训等不仅能够保证最佳的学习效果,而且利于解决顾问负责的基本问题。

 

 

案例8.1  FY公司的一对一干预和群体性干预

 

2017年早春,国内某咨询公司创始人委托我去协助他对客户FY公司的商业模式咨询项目交付方案投诉进行一下处理。在我和该项目的方案顾问出发前,我把已递交的方案仔细阅览了一下,并接收了该咨询公司创始人对我们的面授机宜,阐述了他认为的方案优化要点。

 

FY公司是一家中小型民营企业,产品是各类适用于青少年的运动型滑板。细分市场的同业竞争者寥寥无几,在国内此领域处于独占鳌头的地位。虽然FY公司已注册的产品品牌MK在该领域内知名度较高,但销售额却停留在千万元级别。

 

抵达客户现场前夜,接待我们的是FY公司的内贸业务负责人。由于对方之前已经和方案顾问有过接触,而我是初识,所以我得以聆听他们之间的对话。对方对于方案本身涉及到的内容并没有发表太多的意见,更多讲述的是其个人的职业经历以及对FY公司目前经营中出现的各类问题的看法,给出的结论是FY公司目前的困境和运营有莫大关系。由于方案顾问不是这方面话题的专家,且此次前来默认的服务主题是商业模式,所以对话主要是以对方的独奏为主,方案顾问偶尔进行一下和声。这个过程让我对于FY公司内部现状有了一个浅显的感知。

 

次日抵达现场后,我们和FY公司老板进行了最初一对一形式的接触。对方正在阅读另一家咨询公司提供的阿米巴咨询项目建议书,这令我产生了一些诧异。方案顾问向FY老板介绍说我也精通阿米巴管理模式,于是对方就把项目建议书给我看,并让我提提意见。我从头至尾进行了翻阅,发现都是一些关联知识的输出。由于我一直秉承过程咨询的理念,所以不愿意被别人定义为某类管理专家,因此我没有发表任何意见。当时我更多在思考对方为什么此时要同时启动两个主题内容完全不同的咨询服务内容?考虑到时间、费用、人力和对现有业务运营的影响等诸多投入因素,我希望对FY公司的现状和老板的想法进一步去探究。

 

随后在FY公司的老板的主持下,我们和该公司的主要管理人员以及关键岗位员工进行了一次关于商业模式咨询方案引发的反馈会议。会议是以FY公司老板对方案的批判开场的,认为该方案毫无新意可言,对FY公司现行业务不具备太多的启发意义。方案顾问为此进行了应答,但糟糕的是我们被面授的要点与对方的质问要点没有直接的关联性,且方案本身已经充分体现了顾问预设的内容推荐与建议,进一步的解读和阐述并不能改变对方的观点。在维持了5分钟左右的情景困境后,FY公司老板和所有其他例会成员把目光转向了我。

 

鉴于之前只有FY公司老板参加过该咨询公司组织的为期两天的商业模式启发性培训,其他人并没有这方面的概念,且提交的方案理论表述不直观,案例的针对性不强,所以我不得不考虑如何快速进行破局,从而改变对方已经产生的负面印象。

 

为了让所有人有一个直观的感受,我列举了一个我曾经涉猎的商业模式案例的要点。之所以这样选择是因为该商业模式的主体和FY公司吻合度较高,且任何一个商业模式实施的时候都必须要面对引流这个问题,这对于解决FY公司销售额目前无法提升的局面是有裨益的。FY公司老板听完这个简要的思路后认为很有帮助,并希望我继续这个话题。很多顾问会就此进一步强化这种知识输入的专家模型,但这是一种单向适应性的过程,在对实际情况没有充分掌握的情况下使用这种方法更多传递给对方的是顾问的表现欲,这不是正确的引导理念。

 

此时,我顺势把所有人引入到商业模式画布这个主题上,并开始聚焦于FY公司本身。这样做的目的在于通过商业模式画布这个工具把对方引入到咨询的过程中,从而形成双向生成性的过程。值得强调的是,不管我有多么丰富的案例,关注任务的过程和结构才是该阶段的咨询要点。由于方案顾问对商业模式画布这个工具并不陌生,于是我让他接手主持这个话题,从而在现场突然形成了群策群力丰富商业模式画布内容的局面。由于这是一个开放性的话题,FY公司老板和其他所有例会成员开始了踊跃发言,并产生了不少他们引以为傲的创新性思路和后续的行动展开探讨。而我则从专家角色中立刻隐身而退,回到过程咨询模型中去观察任务过程的完成情况。伴随着商业模式画布这个工具九个要点的内容完善,所有人在目前的困境中看到了一丝希望。

 

结束这个话题后,FY公司老板忽然把话题转到阿米巴管理模式上,强调内部运营的改善空间也很大,并认为阿米巴管理模式会较快地使企业现金流充沛起来。借助于FY公司老板对企业运营现状的批判,我得以对FY公司老板的诉求有了更深入的了解,但同时也意识到对方目前过早进入到解决方案环节的做法有百害而无一利。

 

由于之前我对阿米巴管理模式有所涉猎,所以当时认为FY公司老板从目前商业模式的要素中去改善现金流这个短期目标的设立是符合实际需求的,但具体的解决方案却有待商榷。于是我在现场提出了反对意见,不过干预时机的掌握并不成熟。由于对方之前接受了另一家咨询公司现场关于阿米巴管理模式完全正向的培训引导,但对使用时机和应用条件却未曾考察,因此处于完封闭接受的状态。FY公司老板对我的反对意见立刻予以驳斥,我只好就此打住。

 

次日,FY公司老板因为还有其它要约暂时退出了讨论会,并委托我继续主持第二天的会议。由于老板不在场,所以整个讨论开放性更加充分。在回顾了昨天的议题之后,我询问了其他人员一些问题。从现场调查中,我发现他们在FY公司老板的安排下都进行了阿米巴咨询的培训,但普遍都不接受目前管理模式的大调整。此外,我发现商业模式和阿米巴管理模式的并行改造在现阶段并没有明确统一的目标。于是,我把之后的话题转向如何理清局势、统一目标并采取行动的主题。在剥洋葱的方式下,所有人对于目前的局势、近期目标以及后续的行动展开产生了一个非常清晰的认知,并普遍接受了我的应对观点,认为我的思路是现在最急迫的行动要点。但FY公司老板不在现场,没有得以感知,而我也因为行程之故需要第二天离开现场,所以临走前我采用了John P. Kotter的变革八步骤模型中的第一步,即:增加紧迫感,引导他们在我离开后进一步去和FY公司老板进行意见的统一。

 

通过这个案例,我们可以意识到过程咨询并没有规定必须采取某种干预手段或环境,而是干预手段背后的假设、结构和运用时机让过程咨询与众不同。因为顾问的表现欲,例如:渊博的知识、熟练的技巧和敏锐的洞察力,常常凌驾于他的正确判断之上,所以难以正确引导客户。顾问的底线是干预手段真正协助组织实现了目标,而不是验证某些理论的正确性。为了提供有效的帮助,顾问必须确定客户的目标和最有利于实现该目标的干预形式。采用何种干预手段产生的效果主要与促进客户或客户体系发展的程度有关。干预技巧必须符合实际情况,实施哪些干预手段及何时实施取决于客观事件,而不是主观的假设或理论。

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