当前位置:首页 > 服务内容 > 出版发行 > 优势策略咨询:过程咨询在中国第廿八讲

过程咨询的运用是组织发展的明确特征。当组织变革涉及到人员因素时(事实上频频发生),过程咨询模型、专家模型和医患模型的相互作用促进了组织发展的过程。即使技术性最强的问题与人员因素相关,建立协助关系并适时实施过程咨询仍然是专业咨询的典型特征。

 

本章中,我会穿插客户CWD案例每个环节说明过程咨询模型如何嫁接到新的商业模式下相关要点,诸如:最初联系、界定关系、合同签订以及最初展开等建立关系初期最敏感的内容。

 

初次联系:如何获取机会

 

在咨询业务的展开过程中,会涉及到主动识别机会和被动识别机会两种方式。主动识别机会指的是顾问主动发起与客户进行未来目标的讨论,通常发生在顾问与客户已经建立起了一定的合作基础。而被动识别机会是指客户向咨询公司或顾问询问一些正在面临的问题,这些问题无法通过内部的例行程序或现有资源进行解决,希望得到外部力量的支持来化解这方面的难题。此处所说的初次联系更多指的是被动识别机会这种情况,属于市场营销、业务推广和品牌建设领域的话题,其核心要点是如何让精准客户找到咨询公司或顾问,也就是常说的“获客”概念。例如:2019年9月,我们通过线上操作获得的客户CWD业务负责人咨询需求留言就属于被动识别机会这种情况。在初次联系环节,我们与客户CWD之间的联结关系极弱。因此,这种情况对于后续话题的讨论更有借鉴意义。

 

关系界定:探索性会晤

 

其后,我和客户CWD业务负责人进行了电话沟通。电话沟通的目的包括:确定问题的范围边界、顾问的继续参与是否有效、确定这个问题能够引起顾问的兴趣以及检验顾问和客户之间是否存在共鸣。如果这些问题都得到肯定回答,就共同制定接下来的步骤。

 

在电话中,根据对方最初提出的概括性诉求,我告诉了对方传统咨询应对方式的错误做法,并明确指出了对方直接进入到解决方案后续可能出现的问题所在以及由其产生的不良后果。对方认同了我的观点,向我提出了初次会面的诉求。于是,我们共同制定了下一步计划,即:探索性会晤。考虑的问题包括与会人员、会晤地点、现场议程、持续时间、收费标准等。过程咨询的理念要求顾问和客户共同实施每个干预手段,所以首要任务是寻求一个解决问题的过程以正确定义探索性会晤的性质。

 

与客户策划这次会晤时,最重要的问题是:谁会参加这次会晤?如果顾问能够参与到这个决策中,标准就应该包括:

 

  • 拓展思维后能够影响他人的高层管理者;

  • 赞成聘请顾问解决组织内部问题的员工;

  • 发现需要解决的具体问题或症状的员工,目标或愿望没有得到满足的员工;

  • 了解行为科学顾问并指导客户在咨询过程中必须保持活跃的员工。

 

我们应该尽量避免邀请敌对、怀疑或者对顾问能力一无所知的员工参加初次会晤。如果一个或多个这样的员工参与进来并且要求证明顾问能够提供帮助,就偏离了分析问题的轨道。同时,顾问会被诱导担任推销员的角色。顾问若确实这么做了,就违背了过程咨询中协助他人自助的理念。另一方面,如果客户体系中有兴趣合作的员工联系顾问,后期策划会晤或设置场景中我们就能够建设性地质问反对者从而化解冲突。

 

我们在客户CWD现场花费了一天的时间进行了探索性会晤。见面前,我们向联系客户约定如果这次会晤后打算继续和我们合作的话,那么这次会晤我们需要收取一定的咨询费用。这样的约定是基于以下几方面的考虑:

  • 我们提出的诊断性问题、面对问题时借鉴的模式、观察和回应的对象都是初次干预,从某种程度上影响了客户对问题的认识。此次会晤后,联系客户会从一个新的视角看待问题并且提出新的见解。与此同时,我们付出了宝贵的时间,因此具有索取权。

  • 我们自身目前的知名度和影响力以及传统咨询业务模型在此阶段采用的免费体验和服务营销行为对我们的冲击还不足以让国内的客户接受先付费模式。站在客户风险考虑的立场,客户在付费前接受的真实感知体验会排除其内心诸多不确定性的猜测和期望偏差,即:餐后付费模式。

  • 探索性会晤的作用之一在于协助客户理清他们需要什么帮助。这个阶段,顾问更像是一位普通医生,协助他们确定将来需要哪种专家。一旦后续客户对顾问抛出橄榄枝,那么最初带有体验和试探性质的探索性会晤收费会比较自然地被客户接受。

  • 这种收费模式对于咨询公司或顾问而言风险较大。顾问通过一两次探索性会晤确定客户的需求后,双方会出现后续没有合作的情况,解决这种逆风险的有效手段主要还是取决于咨询公司或顾问自身实力的增强。但即便如此,也无法做到面面俱到,此时通过内部转介绍或同行引荐获取佣金的方式可以弥补这方面的缺陷。

     

 

 

合同签订:项目建议书

 

在探索性会晤结束后,传统咨询业务模型会进入合同签订环节。伴随着充满方法论和工具为主题内容的项目建议书在审核通过后,双方会在合同中明确交付时间、项目费用、解决方案(即:模块化咨询服务内容组件,例如:战略、薪酬、绩效、股权激励或模块化组合等)工作进度以及进驻顾问等各类细节。这种操作方式通常会产生的问题表现在:

 

  • 事先约定的项目交付时间会受到客户体系内部的运行节奏或顾问团队的人员变动因素影响,从而导致这种静态的操作过程很容易在动态环境中遭到破坏。

  • 由于探索性会晤未进行收费,且客户因为组织阵痛寻求速效药的诉求会驱动咨询公司或顾问过早进入到解决方案环节。遗憾的是,这种直接跳到解决方案的方式不足以让绩效获得改进,也不能取得持续的效果。因为这些解决方案是在假设的差距原因基础上提出的,而这些假设可能不准确,肯定也不完整。在组织中改善结果的压力促进了这种跳到解决方案的心态。但是,如果解决方案与原因没有联系,就是对资源的浪费。此外,不同情况下的绩效差距大多数有多个原因,需要多个解决方案。例如,虽然可能需要改进信息系统,但可能还有其他原因,如缺乏清晰的绩效标准或人手不足。而这并不是咨询方案模块化组合可以解决的范围,容易出现与客户对咨询效果预期严重偏差的现象。

  • 事先约定的项目费用和解决方案有直接联系,项目进行中常常会出现内容需求变更现象或解决方案未能达到客户在探索性会晤阶段的预期效果,从而导致尾款回收和费用拒付现象屡屡出现。

 

基于上述因素的综合考虑,在客户CWD咨询业务中,我们没有签订任何固定的合同,而是进行了概念性项目建议书的拟定。这中间涉及到的九个因素分别是:现状评估、目标、衡量成功的方法、给组织带来的价值、方法与备选方案、定时、岗位职责描述、条款及条件以及双方签名(含方案选择)。此外,项目制被转换成按次进行的服务制,并对项目建议书设定的概念性框架议题按次进行动态分解。这种操作方式一方面得以延续探索性会晤的形式,客户比较容易接受;另一方面,在应对上述不确定因素的表现上具有非常明显的优势。在确定完下次的服务内容和时间之后,我们向客户CWD提出收取探索性会晤的费用和下次服务内容的报价,并获得了客户的履约。

 

项目展开:初期工作方法

 

之后,顾问进入现场开始对客户体系中的每位成员进行访谈拉开了项目展开的序幕。这里面需要关注的要点在于:

 

  • 工作方法应该尽量遵循过程咨询的原则和理念。客户应该随时能够求助于顾问,而顾问却不能充当诊断性专家或者借助一些复杂工具得出客户难以理解的结论。为了强化顾问并没有万能的答案和“专业”方案的事实,同时为了表明欢迎提问和双方沟通的决心,顾问可以利用观察、非正式访谈和群体讨论等形式。但是,客户提出的问题应当密切相关并且符合自身的需求。咨询初期,顾问通常进行一些简单的询问,努力与客户体系中需要合作或观察的所有成员建立良好的关系。另一方面,访谈既可以展现顾问的个人风格,又能够加深相互了解。

  • 通过访谈,顾问得以掌握了他人未曾了解的信息,所以被理所当然地架在了专家角色上,但这并不是顾问常用的“方法”之一。一些客户体系中的个体并没有公开发表言论的完全自由,只有当日后的会议能够体现团队各个成员的想法或者在私下场合时,他们才能畅所欲言。

  • 顾问如果使用问卷、调查、测验或者大量术语,会导致客户一头雾水,这只能说明他掌握了一些关于收集信息并做出诊断的奥秘。只要顾问被视为掌握奥秘的专家或者他的个性不为人所知,他就无法真正得到他人的信任,因而也无法坦率地回答问题。因此,只有当时机恰当并且得到客户体系的一致认可后,顾问才会使用这些工具。

 

咨询的精髓在于关系,仅仅依靠市场推广、探索性会晤、免费诊断和各类短、平、快式的专家型项目交付并不能深入地和组织中各层级人员建立起有效的关系,从而确保协助的有效性。诸多咨询模型日益提倡价值咨询这个理念,但在具体展开业务活动的时候,更多的关注点聚焦在咨询内容本身,而忽略了咨询过程和结构性的问题。写这本书的目的,所要强调的是通过我们对咨询现状各类弊病的种种观察来认真思考如何端正我们作为该行业中人的态度去接受这些问题、面对这些问题,并解决这些问题。伴随着新的商业模式的确立,我们正式进入到新形势下的咨询业务开展,并希望我们的观点和做法能给各位带来裨益。

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